Cosa fa un manager di attività sociali e culturali? Attività socio-culturali (Gestione delle attività socio-culturali)

Ministero della Cultura della Federazione Russa

Istituzione educativa di bilancio dello Stato federale

istruzione professionale superiore

"Università statale di cultura e arte di San Pietroburgo"

Facoltà di Tecnologie Sociali e Culturali

Assessorato alle Attività Sociali e Culturali

Lavoro sulla disciplina: “Supporto metodologico della SKD”

Eseguita:

Studente del IV anno

gruppo n. 30402

Skorichenko Ekaterina

Insegnante:

Buzene Lyudmila Vladimirovna

San Pietroburgo

Un manager in ambito socio-culturale è, prima di tutto, uno specialista e un professionista nel suo campo.

Le attività sociali e culturali, come molte altre aree, hanno le loro caratteristiche. Un manager SKD è un manager, forse di qualche tipo di organizzazione, o forse di un intero team che riproduce l'ambiente culturale e sociale. Deve esprimersi con competenza, deve avere capacità di attività pubblica, pensiero creativo. Dalla mia esperienza lavorativa, posso dire che un manager SKD non può vivere senza conoscenze in ambito legale ed economico, quindi possiamo tranquillamente affermare che il lavoro di un manager SKD è vario e multifunzionale. Il lavoro è abbastanza specifico e interessante. Richiede una motivazione costante, non può funzionare pienamente sotto stretto controllo, a volte sono necessarie libertà di pensiero e volo di immaginazione, ma non bisogna dimenticare le richieste dei consumatori, devono essere soddisfatte in ogni caso.

Il manager SKD non deve dimenticare l'attuazione del processo di gestione attraverso la pianificazione, il coordinamento, il controllo, la motivazione; sviluppo della risorsa organizzativa del manager; migliorare lo stile e le modalità di gestione nel sistema di gestione della sfera socio-culturale. Lavoro come project manager e coordinatore dei volontari presso la ONG "Apelsin" a San Pietroburgo. Utilizzo tutte queste attività nel mio lavoro. Quando scrivo vari progetti, per me sono importanti le capacità di pianificazione e controllo. Quando coordino i volontari, devo costantemente trovare modi diversi per motivarli, devo gestire un intero gruppo di persone ed esserne responsabile. Lavoriamo con orfanotrofi e collegi per bambini e giovani con disabilità e ho semplicemente bisogno di conoscenze in campo legale; spesso sorgono compiti per proteggere i diritti e gli interessi dei nostri figli. Quando si svolgono varie attività non si può fare a meno dei calcoli economici.

Nel nostro lavoro è importante la funzione di protezione culturale, incl. per studiare, preservare e utilizzare il patrimonio culturale per i bisogni e gli interessi sociali di diversi gruppi della popolazione, sono i nostri ragazzi che ne hanno bisogno, quindi utilizziamo attivamente questa funzione.

Cerchiamo anche di sviluppare in modo creativo i nostri figli, ma a volte ci troviamo di fronte al fatto che è necessario sviluppare anche gli adulti, qui entra in gioco la funzione culturale creativa, senza la quale il manager SKD non può funzionare pienamente.

Dalla mia esperienza, posso dire che un manager SKD deve creare un ambiente culturale favorevole, stimolare idee innovative nella vita sociale e culturale di una città, regione, paese, stato. Dobbiamo svolgere un lavoro informativo, educativo e persino educativo. Questa è anche la nostra specialità.

I laureati delle istituzioni educative nel campo delle attività socio-culturali oggi possono avere successo solo se possiedono elevate competenze generali e professionali, la capacità di migliorare autonomamente le conoscenze e le abilità professionali e acquisire le competenze necessarie durante il processo di apprendimento. Un manager SKD è una persona istruita, creativa, entusiasta che deve amare il proprio lavoro ed essere pienamente coinvolta nel processo di sviluppo culturale. La peculiarità della nostra attività è quella di essere specialisti in vari ambiti della nostra vita: economico, sociale, giuridico, politico, culturale.

Ritorna a

Un manager di attività socio-culturali, come qualsiasi altro specialista, può essere considerato professionalmente competente se ha un livello di istruzione sufficientemente elevato, possiede le competenze, abilità, esperienza professionale e aziendale necessarie e ha capacità organizzative.

Oltre ai requisiti generali, i manager della sfera socioculturale devono soddisfare una serie di requisiti specifici determinati dalle caratteristiche dell'attività socioculturale stessa e dai suoi argomenti specifici:

1. L'ambiente socioculturale che emerge nella società si sta gradualmente trasformando da un ambiente di solo consumo a un ambiente di partecipazione, coinvolgimento e sviluppo umano, che richiede la formazione e lo sviluppo di un tipo speciale di gestione: la gestione partecipativa.
2. La gestione nella sfera socioculturale si esprime nella specifica organizzazione e regolamentazione delle attività dei gruppi, che a loro volta garantiscono la riproduzione della vita sociale e culturale delle persone; nello sviluppo di traguardi e obiettivi strategici e attuali per lo sviluppo socio-culturale della regione corrispondente.
La competenza professionale di un manager coinvolto è determinata dal suo orientamento verso attività culturalmente riproduttive e culturalmente creative con le persone, dalle sue capacità di attività pubblica, improvvisazione e autoespressione creativa.
3. La gestione socioculturale e il processo produttivo in quest'area non sono la manipolazione di una massa indifferente di persone, ma un'attività armoniosa basata su principi spirituali, personalità, risorse umane, ma non una risorsa determinata da un insieme di individui, ma che rappresenta un insieme di relazioni organizzative delineava alcune attività socioculturali.

4. Sulla base del fatto che la sfera socio-culturale oggi ha acquisito il carattere sia di attività non commerciali che commerciali, il gestore delle attività socio-culturali deve essere uno specialista economicamente e giuridicamente competente e le sue attività devono essere commisurate alle leggi dei processi culturali, storici e moderni, esperienza umana di comunicazione e interazioni.
5. Poiché nella sfera socioculturale le figure chiave del processo produttivo sono principalmente persone di lavoro creativo, il processo di regolamentazione e coordinamento delle loro attività dovrebbe essere basato su fattori motivazionali e stimolanti.
6. L'assenza di un controllo rigoroso dall'alto, la non interferenza e la libertà di attività presuppongono altri standard di qualità, che nelle condizioni nazionali potrebbero non essere sempre a livello mondiale, ma devono necessariamente soddisfare le esigenze dei consumatori.

In queste condizioni, la gestione di tipo partecipativo prevede la massima delega possibile di autorità, lo sviluppo di comunicazioni orizzontali senza la mediazione dell'amministrazione e la libertà di circolazione delle informazioni culturali, creative, artistiche e sociali.

L'espansione del campo informativo di attività di un'organizzazione socioculturale rafforza il suo coinvolgimento nella causa comune, aumentando il livello di motivazione e contribuisce alla formazione di un'atmosfera creativa nei team delle istituzioni culturali.

Università della Cultura e delle Arti

Facoltà di Tecnologie Sociali e Culturali

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DIPARTIMENTO ATTIVITÀ SOCIALI E CULTURALI

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"ATTIVITÀ SOCIO-CULTURALE"

Qualificazione(laurea): laurea. maestro

Piano di reclutamento per il dipartimento di bilancio:

per la laurea triennale: 45 - a tempo pieno, 45 - a tempo parziale;

al programma del master : 5 - per studio a tempo pieno.

Uno specialista moderno - un manager di attività socio-culturali - è, prima di tutto, una persona creativa, brillante, capace di diventare un organizzatore di comunicazione per il tempo libero, un iniziatore e realizzatore di progetti socio-culturali, programmi di animazione e intrattenimento.

Responsabile delle attività sociali e culturali

è impegnato nello sviluppo e nella produzione di programmi culturali e ricreativi basati sulla sua sceneggiatura originale e sulle soluzioni del regista;

· organizza attività ricreative per diversi gruppi della popolazione;

· svolge attività di gestione e marketing nel campo del tempo libero, dello svago e della cultura, della pubblicità e delle pubbliche relazioni;

· produce programmi culturali e ricreativi, organizza festival, concorsi, spettacoli, vacanze ed altri eventi;

· sviluppa nuovi metodi e tecnologie per stimolare l'attività socio-culturale della popolazione, partecipa all'attuazione delle politiche culturali regionali e giovanili, ecc.

Lavorano i laureati del Dipartimento delle Attività Sociali e Culturali centri culturali, ricreativi e giovanili; istituti di sanatorio e resort; compagnie di viaggio; parchi culturali e ricreativi; complessi culturali e sportivi; centri di riabilitazione sociale; nei mass media; case editrici; musei; agenzie pubblicitarie ed eventi, istituti di istruzione generale, complementare e professionale.

Durata dello studio: Laurea triennale - 4 anni a tempo pieno; 5 anni – studio part-time; Laurea magistrale: 2 anni per lo studio a tempo pieno e 2,5 anni per lo studio part-time. L'ammissione sulla base dell'istruzione professionale superiore o secondaria viene effettuata per programmi educativi con un periodo di studio abbreviato - almeno 3,5 anni.

MINISTERO DELLA CULTURA DELLA REPUBBLICA DI CARELIA

BOU SPO (Istituto di istruzione secondaria) "COLLEGIO DI CULTURA E ARTE DELLA KARELIA"

Sviluppo metodologico

per argomento:

"Economia e gestione della sfera socio-culturale"

Completato da: Drapeko Tatyana Valerievna, insegnante dell'Istituto statale di istruzione professionale secondaria (SSUZ) “Collegio di cultura e arte della Carelia”

Petrozavodsk

Nota esplicativa. 2

Economia, concetti di base. 2

Pianificazione. 2

Gestione finanziaria del settore culturale. 2

Gestione delle attività socio-culturali. 2

Marketing della sfera socio-culturale. 2

Pianificazione aziendale. 2

Principi del libro paga.. 2

Ordine sociale e creativo. 2

Raccolta fondi e progettazione. 2

Politica dei prezzi. 2

Fonti utilizzate nella preparazione dello sviluppo metodologico. 2

Nota esplicativa.

Nelle moderne condizioni di funzionamento delle istituzioni culturali e ricreative, una delle attività principali è attrarre risorse aggiuntive attraverso la fornitura di servizi a pagamento. Questo è un processo mirato che nasce dai bisogni della società, garantendo la redditività delle istituzioni culturali e dei gruppi creativi.

Uno dei compiti principali delle istituzioni culturali è l'attuazione del Programma Obiettivo Federale “Sviluppo della sfera culturale della Federazione Russa”, la conservazione del patrimonio culturale, il supporto scientifico, progettuale e infrastrutturale per le attività di conservazione dei siti del patrimonio culturale, la diffusione diffusa utilizzo di colture target, programmi creati per un pubblico specifico, con l'obiettivo di aumentare il livello di cultura della popolazione, tenendo conto delle capacità creative, economiche e organizzative del personale delle istituzioni culturali.

I rapporti tra le istituzioni culturali e la popolazione sono attualmente costruiti principalmente in forma commerciale. L’autofinanziamento e l’espansione dei servizi a pagamento creano significative opportunità per cambiare l’atteggiamento della popolazione nei confronti delle istituzioni culturali. In questo contesto, l’attività imprenditoriale delle istituzioni culturali garantisce l’attrazione di ulteriori risorse finanziarie nel settore.

Nelle moderne condizioni economiche, la commercializzazione sta diventando parte integrante delle attività delle istituzioni nella sfera socio-culturale. Inoltre, nella pratica dell’applicazione dei meccanismi economici alla sfera culturale, le opportunità e le priorità si stanno espandendo.

Un compito importante per la formazione dei professionisti in questo campo è lo studio di importanti questioni di organizzazione e gestione del settore.

A questo proposito è nata l’esigenza di realizzare una raccolta di conferenze e appunti di approfondimento sul tema “Economia e gestione della sfera socio-culturale”.

Economia, concetti di base.

Definizioni:

1. Oikos e nomos – economia – gestione giuridica dell'economia.

2. Economia – produzione di beni materiali e immateriali.

3. Economia – divisione corretta e competente del lavoro

4. Economia – implementazione del processo produttivo in condizioni di risorse limitate.

Risorse economiche:

· Il lavoro è l'insieme delle capacità fisiche e intellettuali, l'intera forza lavoro che crea un prodotto;

· Capitale – l'intera base materiale e tecnica dell'impresa, vale a dire proprietà utilizzata per produrre il prodotto;

· Risorse naturali - tutti i benefici naturali della natura utilizzati nel processo di produzione;

· Capacità imprenditoriale;

Parti dell'economia

· La macroeconomia è una parte dell'economia che studia l'economia in senso globale; indicatori macroeconomici – PNL, PIL, crescita economica, occupazione e disoccupazione, inflazione, ecc.;

· La microeconomia è la struttura interna di un settore e in particolare di un'organizzazione e comprende le seguenti risorse: Personale; Finanziario; La logistica; Tecnologico; Strumentale; Amministrativo; Informativo; Temporale;

Pianificazione

L'istituzione del club - Regno Unito - (B, K, A) pianifica autonomamente le proprie attività e determina le prospettive per il suo sviluppo, sulla base degli obiettivi previsti dalla sua Carta, della disponibilità delle proprie risorse creative ed economiche.

Pianificazione per classificazione.

Per livello di regolamentazione governativa (F, R, M, L);
Piani all'interno dell'organizzazione (O, JV, Sotr)
Per termini (fase di debito breve, media)
Per contenuto dell'attività (E, Creativo, Social)
Per fini amministrativi (Direttiva, Raccomandativa, Previsionale)

Principi di pianificazione

Sistema
Proporzionale
Prospettiva

Fasi di pianificazione

Sistema di comando amministrativo (fino al 1986 comando amministrativo)
Periodo della Perestrojka (1986 - 1991 - sistema di norme e standard)
Periodo post-perestrojka (dal 1991 ad oggi - pianificazione del programma e degli obiettivi)

Altri tipi (per importanza)

Piano del calendario
Piano annuale
Piano tematico
Piano strategico
Piano di lezione

Gestione finanziaria del settore culturale .

Il finanziamento è l'assegnazione di fondi provenienti da determinate fonti per scopi specifici: sviluppo dell'industria, costruzione di strutture, mantenimento delle istituzioni di bilancio, organizzazione di eventi sociali e culturali.

Due componenti - Formazione e utilizzo delle risorse finanziarie.

Canali e fonti.

· Diretto;

· Dall'attività imprenditoriale;

· Secondo il programma obiettivo federale “Sviluppo del settore culturale fino al 2020” - obiettivo;

Stima approssimativa

Fonti di finanziamento:

Stanziamenti del fondatore;
Commissioni dalla vendita di biglietti e proventi dalla vendita di servizi correlati;
Ricevuta ai sensi dei contratti (STZ);
Donazioni volontarie;
Rapporti creditizi;
Proventi da attività intraprese;

Il finanziamento prevede:

Stipendio;
Manutenzione di edifici;
Contenuto delle collezioni della biblioteca;
Supporto materiale per attività creative;
Dotare la società di gestione di moderni mezzi tecnici;
Riparazioni importanti;
Restauro dei monumenti

Gestione delle attività socio-culturali

La gestione è la gestione, l'organizzazione e la creazione di prodotti (creativi).

La gestione è un sistema di pianificazione attuale e a lungo termine, previsione e organizzazione delle attività, vendita di prodotti.

La gestione è la capacità di raggiungere un obiettivo utilizzando il lavoro, l’intelligenza e le motivazioni del comportamento di altre persone. Creazione di un sistema di gestione del personale, controllo su tutti i cambiamenti che si verificano all'interno di un'istituzione culturale. Responsabilità chiare, pianificazione finanziaria.

La gestione è un tipo indipendente di attività svolta professionalmente mirata all'aspetto organizzativo.

Un manager è un leader esecutivo che garantisce l'esecuzione dell'intero processo lavorativo nella sua organizzazione, creando un'impresa redditizia basata sulle risorse umane e materiali.

Il fondatore del management, il metallurgista americano Frederick Taylor (1856-1915), introdusse un sistema di formazione e riqualificazione del personale, il razionamento dell'orario di lavoro e il principio della remunerazione per i risultati raggiunti.

Henri Fayol è una persona che la pensa allo stesso modo e successore delle idee di gestione competente di Frederick Taylor; ha creato un approccio funzionale nella gestione, sulla base del quale si è formato uno specifico sistema di funzioni nella sfera socio-culturale (poiché il lavoro è svolto dalle persone e per le persone la funzione di coordinamento è stata divisa in coordinamento e motivazione).

11 limitazioni del gestore:

· incapacità di autogestirsi;

· valori personali offuscati;

· obiettivi personali vaghi;

· interrotto lo sviluppo personale;

· mancanza di capacità di problem solving;

· mancanza di creatività;

· incapacità di influenzare le persone;

· comprensione insufficiente delle peculiarità della gestione;

· deboli capacità di leadership;

· incapacità di insegnare;

· scarsa capacità di formare squadra.

Informazioni correlate.

Agenzia federale per l'istruzione

GOU VPO "Istituto statale di arte e cultura di Volgograd"

Facoltà: Attività sociali e culturali

Dipartimento: attività socio-culturali

Corsi nella disciplina:

"Attività socio-culturali"

Management in ambito socio-culturale

Eseguita:

studente gr. 2MSKD

Shapkina Daria Igorevna

Consulente scientifico:

Khvostunov K.O.

Volvograd 2011

Introduzione………………………………3

Capitolo 1. Fondamenti teorici del management in ambito socio-culturale…………………..……………..5

§1.1Fondamenti scientifici del management socio-culturale…………………….……………5

§1.2 La gestione nelle istituzioni socio-culturali…………………..…………….12

Capitolo 2. Pratica di gestione socio-culturale…………………..……………..……………………35

§2.1 Caratteristiche della gestione del personale in un'istituzione socio-culturale…………………..………………………35

§2.2 Management nelle attività teatrali…………………..................................................................................49

Conclusione…………………..………..55

Letteratura…………………..……………...57

introduzione

Con l’ingresso della Russia nel mercato, la gestione nel campo della cultura ha cominciato ad acquisire un’importanza particolare. Non c'è alcuna esagerazione in questa affermazione. La pratica dimostra che qualsiasi attività creativa richiede supporto materiale, soprattutto finanziario. Ma è noto che i finanziamenti più generosi possono trasformarsi in sprechi in assenza di una gestione competente e di successo. Inoltre, le moderne tecnologie organizzative in molti casi consentono di raggiungere un livello abbastanza elevato di finanziamento culturale, a condizione che vengano applicate con successo.

Pertanto, la gestione professionale nel campo della cultura sta diventando sempre più una sorta di base per attività socio-culturali efficaci. Questo è ciò che determina il significato pratico e il significato dei materiali didattici e dei corsi dedicati alle tecnologie di gestione incentrati su quest'area di applicazione.

La gestione nella sfera socio-culturale è di particolare interesse per noi.

In primo luogo perché il suo contenuto tecnologico rivela tutta la ricchezza del management in generale: come già accennato, nella sfera culturale operano un'ampia varietà di aziende.

In secondo luogo, le prospettive di tale considerazione sono importanti per comprendere le possibilità di cooperazione con la sfera culturale di altre aree di attività imprenditoriale. La caratteristica principale della gestione nella sfera socio-culturale è che il denaro in quest'area viene guadagnato principalmente non sulla base del semplice commercio, ma sulla base dell'attrazione di fondi da donatori interessati: sponsorizzazione, patrocinio, beneficenza.

In terzo luogo, un'altra circostanza è ancora più evidente: i crescenti requisiti di competenza gestionale di specialisti e lavoratori nella sfera socio-culturale. Il passaggio da una tecnologia puramente amministrativa e distributiva di gestione della sfera all'uso sempre più diffuso di metodi economici, dal finanziamento di bilancio puramente sovvenzionato delle strutture al finanziamento di programmi, alla concorrenza per i fondi di bilancio, alla necessità di un'attrazione diffusa di risorse fuori bilancio fondi, pluralismo ideologico e politico, indipendenza economica: tutto ciò cambia radicalmente i requisiti per la professionalità di un manager nella sfera socio-culturale. Se prima si considerava principalmente un impiegato del “fronte ideologico”, come insegnante, ora deve essere orientato praticamente alla tecnologia del marketing nelle attività commerciali e senza scopo di lucro, essere uno specialista economicamente e giuridicamente competente, in breve, essere pienamente competente in questioni gestionali, senza sconti sulle famigerate “specifiche” della sfera.

Inoltre, questa specificità stessa non risiede nella natura “troncata” della gestione, ma, al contrario, nella sua applicazione ampliata. La sfera socio-culturale comprende attività sia puramente non commerciali (senza scopo di lucro) che commerciali (servizi a pagamento), sia locali che (anche in relazione allo stesso tipo di attività) su scala internazionale.

Obiettivo: studiare la gestione nella sfera socio-culturale, considerarne le caratteristiche al momento attuale.

Rivelare i fondamenti teorici della gestione socio-culturale;

Considerare la gestione nelle istituzioni socio-culturali;

Esplorare le caratteristiche della gestione nella sfera socio-culturale;

Studiare le funzioni di un manager nella sfera socio-culturale;

Oggetto della ricerca: gestione delle attività socio-culturali.

Capitolo 1. Fondamenti teorici della gestione nella sfera socio-culturale.

§1.1 Fondamenti scientifici del management socio-culturale.

La gestione è uno dei tipi di gestione che garantisce il buon funzionamento di varie istituzioni sociali - organizzazioni progettate per svolgere alcune attività socialmente significative. La gestione è l'attività di gestione in un'economia di mercato. Questa è la sua caratteristica principale. In sostanza, si tratta di un sistema di tecnologie organizzate professionalmente per la gestione dell'attività aziendale in condizioni di mercato. La gestione si svolge in quasi tutte le sfere della società (affari commerciali e senza scopo di lucro, politica, scienza, istruzione, attività religiosa, ecc.). Metodi specifici di gestione, ad esempio la tecnologia, dipendono dallo sviluppo socioeconomico della società e di un'area specifica, dal supporto informativo, dalla legislazione attuale e da una serie di altri fattori.

I meccanismi di gestione nella sfera socioculturale risultano essere divisi in frammenti disparati di pianificazione, controllo e rendicontazione. La mancanza di un sistema integrato di meccanismi di gestione, la mancata corrispondenza dei compiti, la mancanza di obiettivi e salari garantiti, il cui importo corrisponderebbe al contributo lavorativo di ogni singolo dipendente, ostacolano in modo significativo lo sviluppo delle normali relazioni di mercato e dei necessari meccanismi di gestione.

La gestione è una delle aree più importanti per garantire la vita di un'organizzazione, ma dipende in gran parte dalle qualifiche, dalla professionalità e dalle qualità psicologiche dei manager. Ciò provoca un'elevata attenzione giustificata da parte degli specialisti nell'analisi del luogo e del ruolo dei manager nel processo di garanzia dell'efficacia dell'organizzazione.

Il ruolo di un manager nelle attività di un'organizzazione dovrebbe essere considerato come un'espressione diretta e personalizzata del processo di gestione, come la sua parte strutturale più importante.

Lo studio della teoria e della pratica della gestione socioculturale, di quelle forme, metodi e sistemi di gestione che si stanno rapidamente sviluppando nella realtà russa, non sarà efficace se non ci rivolgiamo alla storia e ai meccanismi della loro formazione.

Senza dettagliare i fatti e gli eventi storici della formazione e dello sviluppo della gestione in quanto tale, notiamo due disposizioni di fondamentale importanza:

1) in ogni tipo specifico di attività, sia essa produzione industriale, commercio, servizi al consumo, ambito sociale, socio-culturale, cultura, ecc., la gestione ha le sue caratteristiche e le sue specificità;

2) la natura e il tipo di gestione sono associati alla mentalità di persone di epoche diverse, a sistemi di credenze religiose, a forme di governo e tipi di legislazione, tipi di relazioni industriali.

La gestione delle attività socioculturali è la gestione delle condizioni socioeconomiche delle attività culturali, le condizioni per la creazione e il consumo di valori culturali.

Tali condizioni possono essere dirette - materiali, libertà di creatività, incentivi morali e indirette - il budget del tempo libero, lo sviluppo dei mezzi di comunicazione, il livello di istruzione dei creatori e dei consumatori.

La moderna cultura gestionale dovrebbe essere costruita sui principi di “apertura” del sistema culturale, il passaggio dalle relazioni di potere verticali nella sua gestione ai metodi di gestione pubblica volontaria orizzontale.

In realtà, il termine “gestione” non si armonizza molto con i concetti di “spiritualità”, “valori culturali”, “norme”, “ideali”, cioè quelle categorie che costituiscono l'essenza della cultura.

Quindi, puoi gestire imprese che producono strumenti musicali, club automobilistici, costumi teatrali, attrezzature per parchi di divertimento, ecc. E gruppi di istituzioni culturali.

Gli organismi che garantiscono l'attuazione della politica culturale dello Stato possono creare le condizioni per lo sviluppo della cultura, garantire le attività delle istituzioni culturali economicamente, finanziariamente, metodicamente, tecnologicamente e, quindi, gestire lo sviluppo della cultura, ma gestire la cultura spirituale e materiale è intrinsecamente assurdo .

La gestione delle attività socioculturali è l'attività consapevole delle istituzioni statali per regolare le relazioni soggetto-oggetto in tutta la loro diversità al fine di realizzare determinate catene socioculturali.

Le caratteristiche specifiche della gestione dei processi socioculturali sono che la gestione si concentra sui meccanismi di regolazione delle attività socioculturali in conformità con le norme e i principi, gli scopi e gli obiettivi della politica culturale, compresa la regolamentazione dei processi finanziari, legali, organizzativi, gestionali, del personale e altri processi di funzionamento e sviluppo delle attività socioculturali.

La saggezza della gestione statale della sfera socioculturale nella società post-sovietica può manifestarsi nella convergenza ottimale degli approcci tradizionali e innovativi allo sviluppo della cultura, che consistono in:

Concentrarsi sul nuovo, tenendo conto della tradizione; utilizzare la tradizione come prerequisito per la modernizzazione; organizzazione secolare della vita socioculturale, che non esclude l'importanza della religione e della mitologia nella sfera spirituale;

Il significato del personale allocato™ e, allo stesso tempo, l'utilizzo delle forme di collettività esistenti;

Una combinazione di valori ideologici e strumentali;

La natura democratica del potere, riconoscendo le autorità in politica;

Una combinazione di caratteristiche psicologiche di una persona nella società tradizionale e moderna;

Uso efficace della scienza nell'attuazione degli orientamenti socioculturali di valore tradizionale di una persona.

L'attuazione di ciò ci consentirà di concludere che nella moderna società russa esiste un processo attivo di acculturazione: cambiamenti socioculturali, interazione tra cultura tradizionale e moderna come risultato di trasformazioni socioeconomiche, modernizzazione della società, che è la base del sviluppo socio-culturale del Paese.

Il modello ottimale di gestione delle attività socioculturali non deve prescindere dal contenuto della cultura stessa, dalla composizione dei suoi valori; non basta limitarsi ad affermare e riconoscere la “molteplicità delle culture”, ma allo stesso tempo dichiarare l’incapacità di assicurare lo sviluppo e sostegno di questa “molteplicità”, tralasciando gli aspetti tradizionali della cultura e senza privilegiare ciò che è utile allo sviluppo di una cultura nazionale multinazionale.

Possibili vie per l'ulteriore sviluppo della cultura possono essere trovate risolvendo una serie di problemi di gestione concettuale.

1) Il ruolo dello Stato nel campo della cultura dovrebbe basarsi, innanzitutto, sul riconoscimento della pluralità dei soggetti della politica culturale. È necessario creare un sistema di soggetti collettivi di sviluppo culturale, all’interno del quale si stabilirebbero le condizioni per un’interazione coordinata sulla base di rapporti di partenariato e contrattuali, tra cui rappresentanti di varie formazioni, lavoratori creativi, potenziali sponsor e istituzioni culturali. Ciò ci consentirà di passare dai principi verticalmente lineari della gestione culturale ai principi dell'autosviluppo.

2) La nuova filosofia gestionale può basarsi su un atteggiamento nella sfera culturale come un “sistema aperto”; il suo successo dipenderà in gran parte dalla capacità di adattarsi alla nuova situazione socio-economica. In queste condizioni, le istituzioni e i sistemi di gestione del settore devono essere orientati a identificare nuovi problemi e sviluppare nuove soluzioni.

L'apertura della cultura presuppone la presenza di linee guida socioculturali per la scelta delle direzioni di sviluppo culturale della società. Lo sviluppo della cultura e il rinnovamento spirituale della società saranno scientificamente fondati in presenza di: progetti a lungo termine e previsioni delle principali tendenze nei processi culturali; condizioni per lo sviluppo di sistemi di autoregolamentazione delle istituzioni culturali; sistemi di garanzie statali per proteggere il settore culturale e i lavoratori delle istituzioni culturali dagli impatti negativi delle relazioni di mercato; attrezzature tecniche del settore.

3) Il rinnovamento delle funzioni gestionali, il passaggio a rapporti di “partenariato”, la progettazione di situazioni di stretta interazione sono predeterminati dalla “multistruttura” della cultura, dalla diversità e dall'uguaglianza dei soggetti dell'attività culturale. Il principio fondamentale della nuova politica culturale è quello di passare dal sistema gestionale a quello normativo.

Con la creazione di un sistema di soggetti collettivi di regolamentazione culturale, la reale influenza della popolazione culturalmente attiva sulla formazione della politica culturale statale si sta espandendo. La rigida gestione amministrativa viene sostituita da una gestione “di coalizione” dei processi culturali basata sul dialogo tra popolo e Stato.

4) Con l'emergere di un nuovo meccanismo sociale e statale, la formazione di un modello di gestione crea i presupposti per cambiare il tipo di gestione e la struttura delle funzioni di gestione culturale con un aumento delle funzioni di gestione avanzata rispetto all'invio operativo; sviluppo promettente della sfera culturale; differenziazione regionale della politica culturale, sostegno alle strutture locali delle attività socio-culturali; sviluppo di comunità culturali, comunità, club, comunità nazionali-territoriali, ecc.

5) A nostro avviso, le seguenti possono essere considerate le principali linee guida della gestione pubblica e statale nel campo della protezione sociale degli stessi operatori culturali: lo sviluppo e l'adozione di pacchetti di norme legali e fiscali che consentano alla società, alle imprese e alle organizzazioni investire proficuamente nella cultura e sfruttare altre opportunità materiali; rifiuto del principio del finanziamento costoso della costruzione di istituzioni culturali, soprattutto nelle regioni dove le “capacità” esistenti rimangono poco sviluppate; sviluppo e attuazione di progetti socioculturali di musei, club, biblioteche, concerti, mostre, parchi e altre forme basate sulle moderne tecnologie di attività culturale; adozione di un apposito documento legislativo a tutela dei diritti della cultura e degli operatori culturali.

Pertanto, le attività socioculturali possono essere gestite e regolate dalle autorità culturali federali, regionali (soggetti federali) e distrettuali, garantendo l’attuazione della politica culturale dello Stato.

Allo stesso tempo, l'attività socioculturale è un tipo speciale di attività, la cui essenza è determinata dal fattore umano, dalle comunicazioni interpersonali e dalla natura dell'interazione tra le persone come soggetti di relazioni socioculturali.

La struttura della gestione statale della cultura, in generale, è cambiata poco nel corso di molti decenni. Rimangono gli stessi organi federali di gestione culturale, rappresentati dal Ministero della Cultura, enti regionali, rappresentati dai comitati per la cultura e l'arte, e organi comunali, dipartimenti e assessorati alla cultura.

Tuttavia, la natura e le funzioni della gestione verticale sono cambiate in modo significativo, sono diventate meno rigide e più liberali, come discusso sopra. Ciò ha portato ad un cambiamento nella struttura interna del Ministero della Cultura, nei suoi dipartimenti, direzioni e divisioni, nonché a un cambiamento nelle funzioni.

La pianificazione come funzione determinante della gestione non può non includere tutte le altre funzioni gestionali, poiché: l'organizzazione comporta l'assegnazione di compiti lavorativi,

la loro articolazione nei dipartimenti e nei settori dell'istituzione e la distribuzione delle risorse tra di essi; la leadership è associata all'uso dell'influenza dei manager per motivare i dipendenti a raggiungere gli obiettivi dell'istituzione e gli elevati risultati delle attività congiunte; controllo significa monitorare le azioni dei dipendenti e l'accurato raggiungimento degli obiettivi previsti.

Pertanto, tutte le funzioni di gestione e le funzioni di pianificazione sono strettamente correlate all'uno o all'altro obiettivo che ciascuna istituzione o organizzazione socioculturale si prefigge. È nella pianificazione che vengono fissate tutte le principali funzioni gestionali. Pertanto, la pianificazione è un processo complesso e ambiguo che richiede un certo livello di conoscenze, competenze e abilità.

Nell'organizzare la pianificazione, si dovrebbe prestare particolare attenzione agli obiettivi dell'istituzione socioculturale e alla loro formulazione, perché è qui che inizia il processo di pianificazione. I concetti di "obiettivi" e "piani" sono parte integrante delle attività di qualsiasi istituzione e organizzazione di tipo socioculturale.

§1.2 Management nelle istituzioni socio-culturali.

L'incarico professionale del dirigente delle attività socio-culturali consiste nello svolgere le seguenti attività funzionali e professionali: direttore di dipartimenti e comitati culturali, direttore-amministratore a tutti i livelli, direttore di istituzioni club, parchi culturali e ricreativi, cinema, centri ricreativi, arte popolare, centri turistici e giovanili, centri di riabilitazione sociale, centri di educazione fisica e sportivi, discoteche, casinò, istituzioni governative, commerciali, private e altre istituzioni socio-culturali.

Il responsabile delle attività socio-culturali ha un alto livello di professionalità nel campo della moderna gestione socio-culturale, del marketing e ha anche un alto livello di cultura generale ed erudizione.

La formazione professionale dei manager delle attività socio-culturali si basa sullo studio di discipline quali: management, marketing, economia, attività finanziarie ed economiche, imprenditorialità, tecnologie socio-culturali, cultura mondiale, patrimonio culturale, letteratura, storia dell'arte, pedagogia , psicologia, immagineologia, etichetta, pubblicità, lingue straniere.

In queste condizioni, oggettivamente, è necessario formare non solo specialisti di gestione come gestori di attività socio-culturali, ma anche manager artistici, gestori di mostre e presentazioni. Sottolineiamo che non stiamo parlando di nuove specialità, ma di specializzazione approfondita in questo tipo di attività del personale già laureato.

Gestione artistica

L’attività dell’artista nell’arte si rivela nei processi di interazione diretta con lo spettatore, l’ascoltatore e il consumatore.

Per concludere contratti per tournée, spettacoli una tantum, fornire pubblicità, locali, collegamenti con i leader della città e la stampa di un gruppo professionale o di un singolo artista, è necessario un manager che non solo comprenda i vari generi di arte e creatività, ma soprattutto è importante sapere come implementarli nella società, avvicinarli allo spettatore.

Per mettere in scena, ad esempio, un'opera teatrale di un autore straniero, un direttore artistico deve trovare una traduzione dell'opera, affittare un palco, redigere un programma delle prove, riunire una troupe, redigere e firmare un contratto con il regista , assumere uno scenografo, organizzare l'attrezzatura teatrale, determinare i preventivi dei costi, organizzare la pubblicità, trovare sponsor, distribuire i biglietti, organizzare una prima, creare un budget.

Le funzioni del dirigente acquisiscono quindi il seguente schema di coordinamento per tipologia di attività:

1. Aspetto artistico: a) traduzione, b) scelta del regista, c) scelta degli attori, d) scelta dello scenografo, e) acquisto dei costumi, installazione delle attrezzature teatrali, f) organizzazione della prima.

2. Aspetto organizzativo: a) affitto dei locali, b) calendario delle prove, c) lavoro organizzativo sulla distribuzione dei biglietti.

4. Aspetto finanziario: a) determinazione del preventivo di spesa, b) formazione del budget, c) ricerca degli sponsor.

La natura multidimensionale dell'attività in questo caso indica la necessità di utilizzare non uno, ma un intero gruppo di art manager in ciascuna delle quattro tipologie di attività, dotati di adeguati poteri e un certo grado di responsabilità. In generale, la gestione artistica dell'intera impresa dovrebbe consistere delle seguenti parti: amministrazione, servizi di marketing e finanziari, personale e servizi, organizzazione del processo creativo.

Il coordinamento delle attività dell'intero team di art manager è determinato da fattori quali competenza, alto livello artistico, consapevolezza della missione dell'organizzazione, abile divisione del lavoro e delle responsabilità, assenza di meschina supervisione, corretta scelta delle priorità e capacità di prendere conto dei problemi emergenti.

Inoltre, è facile notare che la saturazione dello spazio informativo culturale, l'aumento delle richieste culturali della popolazione e il miglioramento delle capacità finanziarie anche delle istituzioni club tradizionali hanno cambiato le priorità, gli scopi, gli obiettivi e il contenuto delle loro attività, in cui occupano sempre più spazio le attività professionali artistiche e concertistiche, il che richiede un'organizzazione manageriale e una gestione professionale di questi processi nelle stesse istituzioni dei club.

Pertanto, l'incarico professionale di un art manager si compone delle seguenti tipologie di attività: manager (amministratore, imprenditore, produttore, impresario, promotore, manager) di teatri, studi teatrali, sale da concerto e organizzazioni concertistiche, cinema, studi cinematografici e fotografici, studi di registrazione video e audio, noleggio di strumenti musicali e costumi di scena, canali televisivi locali, regionali e centrali, organizzazioni librarie e case editrici, complessi sportivi e di gioco, parchi cittadini, complessi di intrattenimento giovanile, istituzioni di club e, infine, cultura e comitati artistici, dipartimenti culturali cittadini e regioni del paese; responsabile di gruppi creativi professionali e amatoriali e di singoli artisti, ensemble e gruppi concertistici, anche teatrali e di studio, orchestrali e di canto, gruppi di varietà e circensi, solisti e artisti di vario genere; gruppi temporanei e permanenti che realizzano progetti di programmi culturali festivi di massa, festival, concorsi, spettacoli, progetti mirati per lo sviluppo socio-culturale.

La natura dell'attività di un manager artistico predetermina la sua profonda assimilazione della conoscenza fondamentale della storia e della teoria della cultura nazionale e straniera, il patrimonio creativo di eccezionali maestri del pop, del teatro, della musica, delle belle arti, dei classici del cinema, dell'arte popolare, conoscenza della teoria e della pratica della gestione artistica nel campo dello spettacolo in patria e all'estero.

Gestione mostre e presentazioni

L'attività commerciale, lo sviluppo delle tecnologie di marketing nel campo della cultura, la rivoluzione nell'informazione e nelle tecnologie dell'informazione e l'intensificazione della concorrenza hanno accelerato la ricerca scientifica, lo sviluppo e l'implementazione capillare di attività espositive e presentazioni, incontri d'affari e ricevimenti.

Le tecnologie sono emerse e hanno preso forma come un tipo di gestione indipendente per creare un'immagine dell'organizzazione della cultura, dei prodotti e dei servizi culturali.

Il consumatore ha iniziato a reagire non solo ai prodotti, ma anche al produttore, alla sua reputazione, e il successo dell'organizzazione della sfera socio-culturale dipende sempre più non solo dal posizionamento di prodotti e servizi sul mercato, ma anche sul suo posizionamento nella società, sulla sua immagine, sui rapporti con le autorità, con la popolazione e con i media.

Tutto ciò ha radicalmente cambiato e arricchito di nuovi scopi e funzioni la pratica delle attività espositive e di presentazione sia in ambito socioculturale che in altri settori, conferendo loro un carattere socialmente e culturalmente integrato.

Oggi possiamo parlare di mostre e presentazioni come commercializzazione di idee e prodotti (artistici, scientifici, sociali, politici) di soggetti culturali, organizzazioni pubbliche, artisti e interpreti, regioni, città, luoghi, oggetti, programmi, ecc.

Mostre e presentazioni hanno acquisito il carattere di attività socio-culturali, teoria e pratica del funzionamento della cultura e dell'arte in una società con un'economia di mercato matura.

Il responsabile di mostre e presentazioni riceve una specializzazione nell'organizzazione e nella conduzione di mostre internazionali, tutta russe, repubblicane, regionali, regionali, cittadine; organizzazione di mostre e vendite, aste di opere d'arte, artigianato, modelli di abbigliamento, libri stampati e riviste.

Tale specialista fornirà presentazioni, conferenze stampa, programmi culturali, festival, concorsi, storia dell'arte tematica, musei, spettacoli teatrali e proiezioni.

Uno specialista in questo campo ha competenze nelle attività di gestione e marketing, competenze nella creazione di progetti espositivi, organizzazione di mostre, installazione, sviluppo di percorsi per i visitatori della mostra, collaborazione con designer e artisti, preparazione di cataloghi, collaborazione con la stampa, organizzazione di pubblicità, presa conto delle richieste dei visitatori, del lavoro amministrativo e finanziario, della valutazione dei risultati espositivi, ecc.

La differenziazione delle attività di ruolo sociale nella sfera socioculturale diventa una sorta di invariante inerente a un intero gruppo di persone che svolgono funzioni qualitativamente omogenee o simili. Questa invariante rappresenta una competenza professionale unica dello stesso tipo. Tuttavia, l'identità non significa identità, che indica l'unicità del fattore personale in ogni tipo di attività socioculturale.

Lo stesso tipo di competenza professionale dei manager nelle attività socio-culturali forma la cultura dell'intera organizzazione, che è un insieme di atteggiamenti, motivazioni e comportamenti creativi organizzativi formati sulla base di idee di valore condivise da tutti i membri del team.

Tipi di manager

I gruppi creativi (settori) diventano mini-team e svolgono funzioni manageriali in relazione a tutti i partecipanti al processo creativo di preparazione e realizzazione di progetti e programmi culturali, compresi i visitatori effettivi e potenziali dell'istituzione culturale e del pubblico.

Naturalmente, il livello di professionalità, cultura gestionale professionale e competenza professionale dei gestori di attività sociali e culturali sono tutt'altro che inequivocabili e possono essere suddivisi condizionatamente in quattro tipologie:

Primo tipo. Il responsabile delle attività sociali e culturali ha un elevato livello professionale ed è ottimamente motivato a lavorare nel suo campo. Le sue qualità professionali e la dedizione al lavoro garantiscono un'elevata efficienza.

Il secondo tipo Il manager è positivamente motivato a lavorare nella sfera socioculturale, ma ha un basso livello professionale. La sua motivazione positiva, il desiderio di “dare il massimo” sul lavoro porta pochi benefici e talvolta può “rompere il bosco” a causa della sua scarsa professionalità.

Terzo tipo: manager con un basso livello professionale e una motivazione insufficiente nel lavoro delle istituzioni socio-culturali. Questo tipo si riferisce alla zavorra del sistema di gestione, che rallenta lo sviluppo e influisce negativamente sui colleghi e sulle strutture gestionali.

Quarto tipo Il manager ha un alto livello professionale, ma ha poca o nessuna motivazione a lavorare in istituzioni della sfera socio-culturale. È passivo, indifferente agli scopi e agli obiettivi dell'istituzione culturale, alla qualità e all'efficienza del lavoro e può sempre lasciare il lavoro per un luogo per lui più redditizio.

La sua elevata professionalità e la bassa motivazione al lavoro influiscono negativamente sugli altri dipendenti, “scoraggiano” la squadra e quindi danneggiano la causa comune.

Caratteristiche dell'attività di un responsabile del controllo accessi

2. La gestione nella sfera socioculturale si esprime nella specifica organizzazione e regolamentazione delle attività dei gruppi, che a loro volta garantiscono la riproduzione della vita sociale e culturale delle persone; nello sviluppo di traguardi e obiettivi strategici e attuali per lo sviluppo socio-culturale della regione corrispondente.

La competenza professionale di un manager coinvolto è determinata dal suo orientamento verso attività culturalmente riproduttive e culturalmente creative con le persone, dalle sue capacità di attività pubblica, improvvisazione e autoespressione creativa.

3. La gestione socioculturale e il processo produttivo in quest'area non sono la manipolazione di una massa indifferente di persone, ma un'attività armoniosa basata su principi spirituali, personalità, risorse umane, ma non una risorsa determinata da un insieme di individui, ma che rappresenta un insieme di relazioni organizzative delineava alcune attività socioculturali.

5. Poiché nella sfera socioculturale le figure chiave nel processo produttivo sono principalmente persone del lavoro creativo, il processo di regolamentazione e coordinamento delle loro attività dovrebbe essere basato su fattori motivazionali e stimolanti, f

6. L'assenza di un controllo rigoroso dall'alto, la non interferenza e la libertà di attività presuppongono altri standard di qualità, che nelle condizioni nazionali potrebbero non essere sempre a livello mondiale, ma devono necessariamente soddisfare le esigenze dei consumatori.

La competenza professionale di un manager di attività socioculturali si manifesta in due forme: il lato oggettivo - nella capacità di gestire il team di un'istituzione culturale nel suo insieme e i suoi singoli dipendenti; soggettivo - nella professionalità del manager stesso, che si realizza nelle sue stesse attività, nel suo atteggiamento personale nei confronti di questa attività.

Essendo una forma di attività di gruppo e individuale, la gestione delle attività socio-culturali si attua in entrambi i casi nella forma personale del manager, nel suo modo individuale e specifico di realizzare punti di forza, capacità e abilità.

Le qualità personali di un manager determinano il livello di professionalità, poiché questa professione stessa è in larga misura oggettivata dalle strutture e dalle funzioni dell'attività socioculturale.

(La capacità di gestire il team di un'istituzione culturale e la professionalità del manager stesso (forma personale), come due principi (oggettivi e soggettivi), che si arricchiscono a vicenda, formano la professionalità come parte della competenza professionale di un manager socioculturale.

La professionalizzazione di un manager di attività socio-culturali è il suo costante cambiamento di sé in conformità con i mutevoli scopi e obiettivi delle attività socio-culturali, che, a loro volta, servono come strumento formativo e di sviluppo in relazione al manager.

Di conseguenza, nel processo di attività di un manager, si sviluppano le sue qualità professionali necessarie, ma ciò si ottiene a condizione di un'attività a pieno titolo, produttiva e creativa.

L'attività inappropriata, in qualsiasi forma, porta sempre ad un calo della professionalità e alla degenerazione della competenza professionale. Il livello di professionalità di un gestore di attività sociali e culturali è organicamente correlato alla sua competenza.

La competenza non è solo il risultato e l'indicatore di valutazione dell'attività di un manager, ma anche il livello del suo pensiero e il suo stile di attività.

Competenza e professionalità si completano e arricchiscono sempre a vicenda, ma spesso queste qualità non sono combinate in un'unica materia. E poi un manager con un alto livello di competenza teorica (avere un titolo accademico, titolo accademico) è professionalmente molto lontano non solo dalla perfezione, ma anche dai requisiti standard di livello di professionalità. "Il cattivo professore è colui che insegna agli studenti come costruire ponti, ma lui stesso ha dimenticato da tempo come si fa", c'è una battuta tra gli studenti che non è lontana dalla verità.

La cultura gestionale professionale di un manager di attività socio-culturali si forma sulla base di una combinazione variabile di due tipi di conoscenze:

Conoscenza operativa , che è finalizzato a realizzare azioni specifiche e determina gli orizzonti professionali del manager;

Metaconoscenza , associato ai meccanismi e agli strumenti delle attività di gestione, alla sua struttura, al rapido adattamento professionale e alla produttività della realizzazione delle capacità.

Una caratteristica speciale della cultura manageriale professionale è la categoria dell'attività creativa, strettamente correlata ai fondamenti naturali della sfera socio-culturale, dove le qualità primarie del management e del manager sono l'originalità, la flessibilità, il pensiero non standard, la capacità di generare idee , calcolare le modalità adeguate per attuarle e prevedere i possibili risultati.

Pensiero professionale di un manager

Viene inoltre determinata l'identità professionale del manager culturale e artistico

standard morali ed etici.

Ciò vale per tutte le aree della gestione, indipendentemente dai settori in cui viene svolta.

Nell'ambiente della cultura e dell'arte, gli standard morali ed etici di un manager devono essere eccezionalmente puri, perché le sue attività entrano in contatto con la natura umana estremamente complessa, sofisticata e vulnerabile insita in una persona creativa.

Va ricordato che la struttura dell'attività di un manager in ambito socio-culturale è, in un modo o nell'altro, connessa all'adempimento dei suoi compiti professionali e, di conseguenza, alla sua capacità di agire.

La base di ciascuna azione e la loro sequenza è determinata da un sistema di linee guida che consentono di eseguire con precisione azioni e operazioni specifiche. L'abilità di compiere azioni professionali è sempre associata all'intelligenza e al pensiero.

Il pensiero di un manager formato professionalmente si manifesta nella capacità di vedere in condizioni specifiche, nella situazione attuale, un compito professionale che realizza l'obiettivo dell'attività professionale, per trasformare queste condizioni, la situazione e avvicinarsi al raggiungimento dell'obiettivo.

Aggiungiamo che il pensiero manageriale professionale è necessario affinché uno specialista non solo risolva i problemi attuali associati al processo di attività, ma anche per comprenderne di nuovi e identificare problemi professionali irrisolti.

Quando risolve problemi professionali, il manager predetermina mentalmente: la complessità e la natura del compito; strutturazione delle operazioni (analisi, sintesi, confronto, specificazione, generalizzazione, sistematizzazione, ecc.), con l'aiuto delle quali cerca la giusta soluzione; possibile risultato.

In psicologia si distinguono diversi tipi di pensiero: visivo-efficace, visivo-figurativo, astratto-logico; pratico e teorico; riproduttivo e creativo; intuitivo e analitico; realistico e autistico. Ma nel contesto dell'attività manageriale appaiono chiaramente anche alcuni tipi di pensiero.

1. Il pensiero del manager, focalizzato sull'innovazione, sulla ricerca del "know-how", sulle tecnologie socio-culturali innovative, sulla creatività, sulla generazione di idee, su nuove forme e metodi di lavoro, predetermina la natura innovativa dell'attività.

2. La mentalità di un manager che ha fiducia nella correttezza delle proprie attività, lavora con un alto grado di dedizione, "dà il massimo" sul lavoro, si sforza di raggiungere i suoi obiettivi non solo nel lavoro immediato, ma anche nel lavoro dell’istituzione culturale nel suo complesso, può garantire un’attività attiva e creativa. I colleghi chiamano scherzosamente e seriamente un manager del genere un "cavallo di battaglia".

3. Il pensiero passivo-esecutivo non è progressivo. Di norma, i manager con questo tipo di pensiero sono buoni interpreti, svolgono il loro lavoro meticolosamente, ma solo nell’ambito della loro descrizione del lavoro; di solito sono chiamati “lavoratori dei servizi”. Non mostrano iniziativa o creatività, ma sono eccellenti nel seguire ordini e indicazioni.

Questo tipo di pensiero è diffuso nelle strutture gestionali con una rigida disciplina esecutiva, in cui i rapporti di servizio, tecnologici e produttivi sono strettamente regolati.

Questo tipo di pensiero è assolutamente inaccettabile per la gestione delle attività socioculturali, che, prima di tutto, garantisce lo sviluppo del potenziale creativo e non è in grado di funzionare altrimenti.

Sulla base di molti anni di pratica, i manager in quest'area hanno già sviluppato norme e regole etiche uniche che hanno ricevuto lo status di leggi, anche se non scritte. Includevano le norme sui rapporti tra i manager stessi, manager e artisti, manager e subordinati. Sono state sviluppate e applicate procedure speciali per la risoluzione di controversie e conflitti.

A causa del suo status e della sua posizione ufficiale, un manager è sempre responsabile delle persone con cui lavora. L'interazione di un manager con un artista (artista, artista, gruppo professionale o amatoriale) ha sempre forme etiche sottili, una struttura fragile che può crollare in qualsiasi momento sotto la minima influenza di fattori esterni e interni.

Gli artisti sono sempre alla ricerca di buoni manager che possano rappresentarli professionalmente e adeguatamente sul mercato nazionale ed estero delle arti dello spettacolo.

Il manager, dal canto suo, legandosi a un contratto con l'uno o l'altro artista, non può perdere molti fattori e, a prima vista, piccoli dettagli e sfumature.

Innanzitutto il gestore è obbligato a: assicurarsi che il suo cliente non abbia accordi, contratti o obblighi con altri gestori; non permettere che gli artisti siano allontanati da altri manager con promesse irragionevoli di compensi e ingaggi “interessanti”; redigere i contratti per iscritto in modo molto chiaro, indicando obblighi e responsabilità reciproci; anche prima di firmare il contratto, informa il tuo rione delle sue spese per vitto, albergo, viaggio, conversazioni telefoniche, ecc., sulle modalità di rimborso di tali spese e sulle condizioni per la risoluzione o il prolungamento del contratto; pagare onorari e costi entro il periodo specificato, i disaccordi riguardanti costi imprevisti vengono risolti attraverso trattative.

In caso di crisi creativa dell'esecutore, il manager è obbligato a spiegargli sinceramente e offrire opzioni per lavorare in un ruolo diverso, con altri manager; Avendo ricevuto l'autorità dall'esecutore, il manager è obbligato a creare le condizioni affinché l'artista possa adempiere ai suoi obblighi, perché il mancato adempimento dei suoi obblighi danneggia la reputazione non solo dell'esecutore stesso, ma anche del manager e le sue prospettive di lavorare con altri artisti. .

Etica del rapporto tra manager e rappresentanti

Un aspetto importante dell'etica aziendale è l'interazione tra un manager e un rappresentante che agisce per conto di un'istituzione culturale, sala concerti, ecc. Qui sta uno dei principali problemi della professione manageriale. Da un lato, il manager rappresenta l'esecutore e, dall'altro, il rappresentante esprime gli interessi del pubblico attraverso la sua organizzazione.

In questa comunicazione, le organizzazioni manageriali e rappresentative risolvono insieme un problema e sono responsabili delle azioni e dell'adempimento degli obblighi reciproci dei dipendenti delle loro squadre.

La fiducia reciproca e gli obblighi comuni determinano la strategia di rispetto non solo degli standard legali ma anche etici di comportamento.

Al fine di evitare malintesi e distorsioni nelle possibilità creative e nelle richieste degli esecutori che rappresenta, il gestore è tenuto a fornire tempestive e precise informazioni sugli esecutori.

Ricordando il suo ruolo organizzativo e la sua professionalità, quando conclude un contratto con rappresentanti inesperti, il manager non ha il diritto di “sostituirsi”, fuorviare e violare opportunità e diritti, approfittando della loro incompetenza.

È considerato immorale tentare i rappresentanti con denaro, doni preziosi per attività di lobbying, rappresentanza e pubblicità di artisti. In caso contrario, la fiducia della parte ricevente potrebbe essere gravemente danneggiata.

Nel contratto firmato le intenzioni di entrambe le parti sono soddisfatte in modo completo, accurato e puntuale, compresi tutti i dettagli e le sfumature. Le uniche eccezioni possono essere ritardi dovuti a circostanze eccezionali, come condizioni climatiche, incidenti, ecc.

Tutte le altre eventuali modifiche al contratto dovranno essere risolte in modo tempestivo e puntuale da tutte le parti interessate. Le pratiche commerciali etiche includono il rigoroso rispetto di tutti gli accordi verbali.

Nei casi in cui esiste la minaccia di risoluzione del contratto, dovrebbero essere mantenuti buoni rapporti, nonostante i conflitti difficili e dolorosi di questo processo. La rottura di un accordo è particolarmente snervante, ad esempio, a causa della scarsa vendita di biglietti per un concerto.

In tali casi, è necessario applicare misure preventive sotto forma di raccomandazioni al rappresentante per rafforzare gli sforzi pubblicitari. Se il conflitto è inevitabile, è necessario garantire il pagamento di un risarcimento al manager e all'esecutore.

Ogni progetto di tournée o concerto una tantum è soggetto a entrate e il rappresentante deve sempre essere realistico riguardo all'entità della sua quota del contratto. Si verificano conseguenze estremamente sfavorevoli non solo per il manager, l'esecutore, ma anche per i rappresentanti locali nei casi in cui vengono scoperte violazioni, sono consentiti disonestà e inganno.

Nella pratica professionale, gli standard etici di gestione non escludono differenze di opinione, punti di vista opposti, ma se, nonostante tutti gli sforzi, non è possibile raggiungere un accordo comune, le parti sono obbligate a trovare una via d'uscita dalla situazione principale cosa - per trovare un sostituto adeguato per l'esecutore o per riprogrammare l'ora e la data del concerto.

Etica delle relazioni: manager-manager

Nella gestione esiste un'altra area di relazioni, meno evidente rispetto alle relazioni sopra menzionate, che non è oggetto di contratti e accordi legali, ma è estremamente importante e responsabile. Riguarda il rapporto tra i peer manager e i loro artisti. Secondo regole non scritte, un manager è obbligato a rispettare e rispettare l'integrità degli artisti di un altro manager, in altre parole, a mantenere la neutralità nei confronti di un artista che non è autorizzato a rappresentare.

I manager devono essere cauti, ragionevoli, equi e diplomatici quando sono tentati di discutere le carenze percepite dei colleghi con artisti, rappresentanti e altri manager. Mescolare rapporti personali e professionali è uno dei principali segnali di scarsa professionalità.

Per gli artisti e i manager che sono disonesti gli uni verso gli altri, non ci sono altre raccomandazioni, tranne una, le persone in questa professione sono obbligate a seguire le leggi degli accordi “gentleman”. Un manager non può rappresentare un artista presso un altro manager, anche se la situazione si verifica su iniziativa dell'artista, senza una franca spiegazione con il suo manager.

La caratteristica principale di un manager professionista è che è un insegnante ed è obbligato a insegnare al personale gli elementi base della sua professione. Di norma, molti dei migliori studenti entrano inevitabilmente in affari, fondano la propria organizzazione o lavorano per organizzazioni concorrenti. Questo non dovrebbe essere motivo di accuse reciproche.

In questo caso, dovresti sempre registrare per iscritto i termini del rapporto reciproco, anche per quanto riguarda gli obblighi monetari, soprattutto in una situazione in cui il manager lascia l'organizzazione. Ci si aspetta che mantenga la riservatezza delle comunicazioni interne, delle procedure, dei rapporti e dei contatti personali con i datori di lavoro attuali, precedenti e successivi.

I manager della sfera socioculturale devono soddisfare una serie di requisiti specifici determinati dalle caratteristiche dell'attività socioculturale stessa e dai suoi argomenti specifici:

1. L'ambiente socioculturale che emerge nella società si sta gradualmente trasformando da un ambiente di solo consumo a un ambiente di coinvolgimento, coinvolgimento e sviluppo umano, che richiede la formazione e lo sviluppo di un tipo speciale di gestione: gestione.

La competenza professionale di un manager è determinata dal suo orientamento verso attività culturalmente riproduttive e culturalmente creative con le persone, dalle sue capacità di attività pubblica, improvvisazione e autoespressione creativa.

La gestione socioculturale e il processo produttivo in quest'area non sono la manipolazione di una massa indifferente di persone, ma un'attività armoniosa basata su principi spirituali, personalità, risorse umane, ma non una risorsa determinata da un insieme di individui, ma che rappresenta un insieme di relazioni organizzative delineate da determinate attività socioculturali.

Sulla base del fatto che la sfera socio-culturale oggi ha acquisito il carattere sia di attività non commerciali che commerciali, il gestore delle attività socio-culturali deve essere uno specialista economicamente e giuridicamente competente e le sue attività devono essere commisurate alle leggi di processi culturali, storici e moderni, esperienza umana di comunicazione e interazione.

Poiché nella sfera socioculturale le figure chiave del processo produttivo sono principalmente persone che lavorano in modo creativo, il processo di regolamentazione e coordinamento delle loro attività dovrebbe basarsi su fattori motivazionali e stimolanti.

L'assenza di un controllo rigoroso dall'alto, la non interferenza e la libertà di attività presuppongono altri standard di qualità, che nelle condizioni nazionali potrebbero non essere sempre a livello mondiale, ma devono necessariamente soddisfare le esigenze dei consumatori.

La cultura gestionale professionale di un manager di attività socio-culturali si forma sulla base di una combinazione variabile di due tipi di conoscenze:

Conoscenza operativa, che è finalizzata a compiere azioni specifiche e determina gli orizzonti professionali del manager;

Meta-conoscenza relativa ai meccanismi e agli strumenti delle attività di gestione, alla sua struttura, al rapido adattamento professionale e alla produttività dell'implementazione delle abilità.

L'identità professionale di un manager culturale e artistico è determinata anche da standard morali ed etici. Ciò vale per tutte le aree della gestione, indipendentemente dai settori in cui viene svolta.

La base di ciascuna azione e la loro sequenza sono determinate da un sistema di linee guida che consentono di eseguire con precisione azioni e operazioni specifiche.

L'abilità di compiere azioni professionali è sempre associata all'intelligenza e al pensiero.

In psicologia si distinguono diversi tipi di pensiero: visivo-efficace, visivo-figurativo, astratto-logico; pratico e teorico; riproduttivo e creativo; intuitivo e analitico; realistico e artistico. Ma nel contesto dell'attività manageriale appaiono chiaramente anche alcuni tipi di pensiero.

Il pensiero del manager, focalizzato sull'innovazione, sulla ricerca di know-how, sulle tecnologie socioculturali innovative, sulla creatività, sulla generazione di idee, su nuove forme e metodi di lavoro, predetermina la natura innovativa dell'attività.

La mentalità di un manager che ha fiducia nella correttezza delle proprie attività, lavora con un alto grado di dedizione, “dà il massimo” sul lavoro, si sforza di raggiungere i propri obiettivi non solo nel lavoro immediato, ma anche nel lavoro di l'istituzione culturale nel suo complesso, può garantire un'attività attiva e creativa. Il pensiero passivo-esecutivo non è progressivo. Di norma, i manager con questo tipo di pensiero sono buoni interpreti, svolgono il loro lavoro meticolosamente, ma solo nell’ambito della loro descrizione del lavoro; di solito sono chiamati “lavoratori dei servizi”. Non mostrano iniziativa o creatività, ma sono eccellenti nel seguire ordini e indicazioni.

Questo tipo di pensiero è diffuso nelle strutture gestionali con una rigida disciplina esecutiva, in cui i rapporti di servizio, tecnologici e produttivi sono strettamente regolati. Questo tipo di pensiero è assolutamente inaccettabile per la gestione delle attività socioculturali, che, prima di tutto, garantisce lo sviluppo del potenziale creativo e non è in grado di funzionare diversamente.

Sono state sviluppate e applicate procedure speciali per la risoluzione di controversie e conflitti.

La professione di manager di attività socioculturali può essere definita come un tipo di attività, la cui fonte di motivazione è l'arte di incoraggiare le persone a raggiungere gli obiettivi desiderati e ottenere i risultati attesi.

Le relazioni di mercato e le loro strutture sono il risultato delle azioni umane, ma allo stesso tempo esiste un carattere speciale delle azioni emanate da un tipo speciale di attori guidati da determinati motivi. Qui possiamo porre la domanda: sono solo gli attori la base delle relazioni di mercato? La risposta sarà negativa.

La base delle relazioni di mercato sono gli attori (imprenditori, manager) e gli esecutori (lavoratori, dipendenti). Servivano come prerequisito fondamentale per l'emergere delle relazioni di mercato. Imprenditori, manager, operai e dipendenti si distinguono per una mentalità specifica, nuove motivazioni e responsabilità.

Il desiderio di profitto trasformò il denaro da strumento di soluzione in obiettivo, e le dure condizioni di vita e di lavoro aumentarono la responsabilità, la disciplina, il razionalismo di imprenditori, manager e artisti, che iniziarono a considerare gli sforzi organizzativi e il lavoro stesso come un prerequisito per il successo.

La maggior parte delle persone non cerca più di considerare il consumo per amore del piacere di consumare, ma predica la frugalità, l’economia e persino l’ascetismo.

Ciò vale non tanto per i poveri che non hanno opportunità, ma per le fasce benestanti della popolazione. E questo è il principio iniziale di un'economia di mercato, dove il successo delle attività si misura in unità monetarie.

A questo proposito, nella sociologia e nella pratica straniera, il concetto di personalità innovativa si è formato come prerequisito per la diffusione dell'imprenditorialità, l'accelerazione della crescita economica e l'accumulazione di capitale.

Ma parallelamente a ciò vengono indicati carismi personali diversi e perfino opposti, tipici della società tradizionale e moderna. Sono designati come: una personalità autoritaria e, a tutti gli effetti, il suo opposto, una personalità innovativa. Su questa base nascono uno stile autoritario di gestione e leadership e uno stile innovativo e innovativo, che è molto spesso associato a elementi democratici di gestione.

Una personalità autoritaria, formata dalle condizioni di stagnazione (non solo degli ultimi decenni del periodo sovietico nel nostro paese, ma anche all'estero), una produzione semplice, un equilibrio autosufficiente, contribuiscono al rafforzamento di queste condizioni.

Una personalità innovativa si forma da condizioni in rapido cambiamento della vita industriale e sociale e non solo garantisce uno sviluppo sostenibile, ma cambia anche radicalmente la vita economica, sociale e culturale della società.

La crescita della mobilità sociale e il passaggio dalla società tradizionale a quella moderna contribuiscono all'emergere di una personalità innovativa.

Allo stesso tempo, nello stesso processo, la perdita dello status passato di una persona nel presente, il divario tra la posizione passata e quella presente può dare origine a tendenze opposte nella formazione delle qualità personali di una persona. Tali situazioni causano una reazione ambivalente.

Da un lato, quando la massa critica di tali contraddizioni va oltre lo status, si verifica un’esplosione dell’attività rivoluzionaria, della perestrojka, dall’altro può sorgere una profonda crisi di speranze e aspettative, che può portare alla passività e all’apatia.

Un confronto tra le motivazioni degli individui tradizionali e innovativi e le categorie fondamentali del management rivela chiaramente i tratti caratteristici di entrambi gli individui.

Nel primo caso, la motivazione comportamentale di una persona innovativa è associata alla mobilità: attività imprenditoriale, lunghe ore di lavoro, viaggi frequenti e intensi contatti d'affari, desiderio di accumulare capitale, speranza in una buona educazione, educazione dei figli, famiglia bene -essere, ecc.

Nel campo delle prerogative sociali c'è desiderio di innovazione, alto senso di responsabilità, pianificazione delle azioni a lungo termine, calcolo razionale e disponibilità a correre rischi. In un altro caso, gli stessi fattori possono avere l'effetto opposto: rallentare e ostacolare il cambiamento, come si osserva nella pratica di massa della realtà russa.

Pertanto, una certa sindrome della personalità contribuisce alla nascita di uno sviluppo economico intensivo: un alto livello di desiderio di successo, la presenza di un gran numero di imprenditori energici, perseveranza nel raggiungimento degli obiettivi, rispetto per il duro lavoro, ecc.

Come notato in precedenza, il picco della formazione intensiva e della collisione di tipi di personalità direttamente opposti si verifica durante i periodi critici nella vita della società, quando si verifica un aumento dell'attività e avviene la transizione da un sistema sociale all'altro. Nella realtà russa, tali fenomeni sono associati al processo di cambiamento del sistema socio-economico e politico.

Uno dei principali ostacoli alla transizione verso un mercato democratico è la diffusa sindrome della personalità, frutto di un regime autoritario, che ha lasciato un segno profondo nelle motivazioni e negli atteggiamenti sociali di gran parte della popolazione.

Il problema principale che viene risolto oggi in Russia è legato al fatto che le azioni quotidiane delle persone sono determinate da abitudini e regole che, nel processo di esperienza sociale di diversi decenni, si sono trasformate in norme radicalmente diverse da quelle che costituiscono l’essenza delle nuove strutture sociali. La capacità di agire in modo moderno, di procedere dalle prospettive emergenti e dalle norme dei nuovi tempi è uno dei compiti principali di un manager professionista nel campo delle attività socio-culturali.

Capitolo 2. Pratica della gestione socioculturale.

§2.1 Caratteristiche della gestione del personale in istituzione socio-culturale.

Un alto livello di cultura gestionale professionale consente a un manager di: prevedere i risultati delle sue attività; prevedere lo sviluppo delle attività socioculturali; applicare vari metodi e tecnologie di gestione socioculturale; lavorare in modo consapevole, creativo e proattivo; trasferire le tue conoscenze ed esperienze agli artisti; compiere la missione umanistica dell'attività socioculturale, determinare le prospettive per il suo sviluppo.

La cultura gestionale professionale di un manager di attività socioculturali è strutturalmente composta da componenti come la personalità - la sua posizione di status professionale - le sue attività.

La struttura di enti, organizzazioni e istituzioni che hanno un impatto manageriale sulla sfera socioculturale è differenziata per livelli, direzioni e natura dell'attività, che di fatto determina i corrispondenti tipi di gestione e tipologia di manager.

A seconda del livello dell'organo di governo, i gestori delle attività socioculturali in esso rappresentate sono classificati in base alla corrispondente posizione di status della gerarchia statale:

Dirigenti del dipartimento culturale sotto il Presidente della Federazione Russa

Federazioni;

Dirigenti delle autorità elette (compreso il Comitato per la Cultura della Duma di Stato della Federazione Russa, compresi i deputati della Duma di Stato della Federazione Russa, dirigenti-referenti che forniscono lavoro

detto comitato);

Dirigenti degli organi elettivi del potere rappresentativo, delle analoghe divisioni degli enti costituenti la Federazione e degli organi comunali;

Dirigenti degli organi esecutivi (dipartimento per la cultura del governo della Federazione Russa);

Dirigenti degli organi esecutivi degli enti costitutivi della Federazione, organi comunali (vice governatori, vice capi dell'amministrazione che sovrintendono alle questioni della cultura, dell'istruzione, del turismo, dello sport, ecc.).

La gerarchia di status della gestione socioculturale dipartimentale si differenzia in:

Direttori di dipartimenti, divisioni e altre strutture del Ministero della Cultura della Federazione Russa e di altri ministeri che rappresentano determinate aree di attività socio-culturale, della Casa statale russa dell'arte popolare;

Dirigenti per la cultura e l'arte delle repubbliche, dei territori e delle regioni della Federazione Russa, centri metodologici regionali;

Dirigenti di organizzazioni e istituzioni incluse nella struttura della sfera socioculturale.

Un'analisi più approfondita della tipologia dei manager per posizione ricoperta a ciascun livello delle strutture gestionali consente di evidenziare alcune caratteristiche del coinvolgimento dei dipendenti di dipartimenti, dipartimenti e comitati in attività manageriali dirette all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

Il capo dipartimento del Ministero della Cultura e il suo vice svolgono funzioni dirigenziali nei confronti del gruppo di specialisti compreso nella struttura del dipartimento, così come i capi dipartimento svolgono funzioni simili all'interno dei dipartimenti. Gli stessi soggetti dirigenti svolgono anche funzioni dirigenziali presso enti, organizzazioni e istituzioni di cultura e arte di livello inferiore.

Funzioni più complesse sono eseguite da specialisti di questi dipartimenti del Ministero della Cultura. Di norma, specialisti ristretti in singoli rami della cultura e tipi di arte lavorano nei dipartimenti dipartimentali.

Il loro scopo funzionale è determinato, prima di tutto, dallo sviluppo di programmi e progetti target promettenti per lo sviluppo di aree specifiche della cultura e dell'arte, ma allo stesso tempo assicurano la loro promozione e attuazione nella pratica reale delle istituzioni culturali, e, quindi, agiscono anche come dirigenti nei confronti di enti, organizzazioni e istituzioni culturali di livello inferiore.

Pertanto, gli specialisti del Ministero svolgono una duplice funzione: fungono da oggetto di gestione da parte dei capi dei loro dipartimenti; sono soggetti di attività dirigenziale nei confronti delle strutture subordinate e dei loro dipendenti.

La stessa diversificazione funzionale dei ruoli si osserva a livello dei dipendenti dei comitati regionali per la cultura e l'arte e dei dipartimenti culturali dei comuni.

Un modello leggermente diverso di distribuzione dei ruoli professionali si sviluppa nelle principali organizzazioni e istituzioni “di base”, o più precisamente “primarie”, della sfera socio-culturale, dove si svolgono effettivamente i principali “eventi”, il processo di interazione con le persone, per il bene e grazie al quale le persone vivono e si sviluppano, tutte le altre strutture di gestione della sovrastruttura.

Le attività dei gruppi socioculturali primari sono specifiche sotto molti aspetti:

Entrano in rapporti quotidiani diretti con la popolazione, riproducendo e trasmettendo valori culturali e coinvolgendo le persone in attività creative culturali;

- la polifonia della composizione socio-demografica e per età della popolazione predetermina la differenziazione della tecnologia per lavorare con essa; lavoro continuo e coerente con le persone;

Varietà di forme e metodi di lavoro;

La necessità di un aggiornamento costante dei programmi e dei servizi culturali, il carattere innovativo delle attività; instabilità dei finanziamenti, ricerca di fonti sovvenzionate e compensative di sostegno materiale; discrepanza tra il numero di posizioni di bilancio a tempo pieno e le attività effettive e potenzialmente necessarie; bassi tassi salariali ufficiali di bilancio;

Natura impulsiva, segmentaria e talvolta irregolare dell'attività lavorativa; lavoro durante il giorno, sera e notte, nei fine settimana e nei giorni festivi, mancanza di turni, dando una natura anormale del lavoro che va oltre la natura tradizionale generalmente accettata.

Questa specificità di lavoro seleziona la composizione del personale dei lavoratori nelle istituzioni della sfera socioculturale, lasciando tra le sue fila specialisti altruisti e dedicati, essenzialmente appassionati (con salari bassi), che dedicano pienamente il loro talento, capacità ed energia alla professione prescelta.

Le funzioni manageriali del capo (direttore) di tale squadra sono effettivamente implementate in condizioni di strutturazione frammentata di tutte le attività in piccoli settori, formazioni di club, discoteche e sale video, saloni, filiali, negozi di noleggio, video e Internet café, officine, eccetera.

L'organizzazione delle attività delle unità locali consente di variare in modo flessibile e dinamico le direzioni di lavoro. Divisioni strutturali simili nelle loro funzioni sono unite dalla gestione coinvolta del direttore e dei suoi sostituti.

Tale differenziazione della struttura dell'intera istituzione e allo stesso tempo la subordinazione dei relativi dipartimenti corrisponde alla struttura a matrice della gestione, costruita sul principio di selezione e sviluppo dei problemi attuali, utilizzata in altri settori.

Il numero di tali settori (divisioni) in ogni singola istituzione culturale, ad esempio, varia in modo significativo. Tutto dipende dal tipo di istituto, dal suo status e dalla categoria stabilita da un'autorità superiore secondo la griglia strutturale (le categorie differenziano il numero di dipendenti a tempo pieno, i salari, l'importo del finanziamento, ecc.).

Le istituzioni culturali della prima categoria sono principalmente grandi Palazzi della Cultura, il cui personale consente di “chiudere” in modo ottimale con specialisti le aree di attività più importanti richieste dai bisogni e dai desideri della popolazione.

Le istituzioni culturali che appartengono a categorie inferiori e generalmente non categorizzate ovunque soffrono di carenza di lavoratori a tempo pieno, anche se si sforzano di compensare con i propri fondi fuori bilancio. Ma in ogni caso il numero dei dipendenti delle istituzioni culturali di vario genere non è mai paragonabile a quello delle équipe, ad esempio, delle imprese industriali o degli apparati burocratici di gestione istituzionale, ecc.

Di conseguenza, un team “mini” (5-12 persone) di un’istituzione culturale non può utilizzare il modello di gestione classico.

La gestione di un piccolo gruppo di persone si basa principalmente sull'eccezionale compatibilità e competenza professionale di ciascun membro del gruppo. In generale, si tratta di un team di specialisti uniti da un obiettivo comune, appassionati di una causa comune, responsabili dei successi e dei fallimenti nel lavoro dell'intera istituzione culturale nel suo insieme.

Gli specialisti che lavorano in un piccolo team di un'istituzione culturale lavorano sempre meglio se sono guidati dalla propria motivazione e non solo dalla descrizione del lavoro. Affidarsi a un controllo costante e rigoroso e seguire istruzioni rigorose priva il team di flessibilità e creatività.

Ciascun membro del team di specialisti svolge il proprio compito target nell'ambito delle sue qualifiche, dirigendo una determinata direzione nel lavoro di un'istituzione culturale (sviluppo della creatività artistica, organizzazione e messa in scena di programmi culturali, lavoro con bambini e adolescenti, ecc. .). In questo status, gli specialisti delle istituzioni culturali agiscono come organizzatori e gestori in relazione all'oggetto della loro attività diretta, coinvolgendo varie categorie della popolazione in questo settore.

La cultura gestionale professionale nel collegamento principale e attivo della gerarchia gestionale (istituzioni e organizzazioni della sfera socio-culturale) è implementata a livello del clima organizzativo, psicologico e della cultura dell'organizzazione.

Il livello di sviluppo di queste categorie dipende dalle opzioni per l'implementazione delle funzioni di gestione: centralizzazione o decentralizzazione, controllo rigoroso o autocontrollo. Uno stile di gestione democratico e liberale in una piccola squadra contribuisce sempre alla formazione di un clima psicologico ottimale.

Lo stile di lavoro con la popolazione gioca un ruolo significativo nel plasmare la cultura e il clima in un team di specialisti. Come fa un'istituzione culturale a studiare i bisogni e le richieste culturali della popolazione? Come reagisce il team ai cambiamenti nelle preferenze culturali della popolazione e modifica il contenuto e le forme del suo lavoro? Il team e il singolo lavoratore sono sufficientemente flessibili e mobili per rispondere adeguatamente ai cambiamenti nei bisogni culturali della popolazione?

Se un’istituzione culturale non è in grado di rispondere ai cambiamenti nelle preferenze della popolazione e non è in grado di prevedere correttamente i cambiamenti nell’ambiente esterno, è obbligata ad adeguare le proprie politiche del personale e organizzative e le altre componenti del clima dell’istituzione a questi cambiamenti.

Ad esempio, il capo di un'istituzione culturale incoraggiava forme di lavoro legate a grandi eventi culturali, programmi culturali in cui erano coinvolte contemporaneamente grandi masse di popolazione, indipendentemente dall'età, dal sesso o dallo status sociale.

Ma un giorno il direttore e gli specialisti di un'istituzione culturale scoprirono che gli eventi di massa, piuttosto interessanti nel contenuto e artisticamente attraenti nella forma, cominciavano a perdere il loro pubblico.

Programmi culturali simili di altre istituzioni culturali, in alcuni casi non superiori nel contenuto o nel livello artistico, tuttavia gradualmente “catturano” il pubblico e aumentano l'attrattiva delle loro istituzioni. In questa situazione, il capo di un'istituzione culturale sceglie una strategia diversa.

Viene presa la decisione di spostare l'accento dal miglioramento della qualità dei programmi culturali di massa al miglioramento e all'aumento della diversità delle forme di organizzazione delle attività socio-culturali, culturali e ricreative a livello di età, gruppi sociali e lavoro individuale con la popolazione.

L'obiettivo è tenere conto delle esigenze culturali individuali e aziendali delle persone nelle fasi di idea, progettazione, sviluppo dello scenario e implementazione. Si stanno espandendo l’uso delle nuove tecnologie socioculturali, forme di lavoro individuale e di gruppo e una rete di filiali e sedi di istituzioni culturali; l'attività economica e il potenziale creativo sono diretti alla crescita dell'orientamento al servizio.

Tutto ciò è connesso con l'instaurazione di un nuovo clima organizzativo e psicologico, uno spostamento dell'enfasi nella pratica gestionale. Di conseguenza, la cultura aziendale interna all'interno del team sta gradualmente cambiando.

Il problema più importante della scienza gestionale è il rapporto di servizio tra un manager e un subordinato. Si intersecano questioni relative allo stile di lavoro, alla psicologia delle relazioni, alla tecnologia decisionale, alla loro esecuzione e, naturalmente, alla capacità di dare compiti e istruzioni ai subordinati. Quest'ultimo è direttamente correlato alla gestione del personale, ma essendo la principale area di attività dei dirigenti, è poco compreso da loro e non viene attuato in modo efficace.

Distribuzione dei compiti, istruzioni

Gestire i dipendenti è l'essenza della gestione e l'attività, in altre parole, la gestione può essere definita come la capacità di svolgere il proprio lavoro attraverso altre persone.

Il manager, trasferendo le questioni ai suoi subordinati, dà loro essenzialmente l'opportunità di lavorare. E il leader che non lo fa, infatti, non guida affatto e non può guidare con successo.

La capacità di delegare compiti ai subordinati crea alcuni vantaggi per un manager:

Sposta l'attenzione da ciò che può fare da solo a ciò che deve controllare;

Libera tempo per lavori più importanti;

Sviluppa l'iniziativa, arricchisce l'esperienza, la conoscenza e la competenza dei subordinati;

Fissa i livelli ai quali vengono prese le decisioni.

Nelle attività pratiche, sono molti i manager che non riescono a frenare il desiderio di “rimboccarsi le maniche” e di agire da soli.

Ci sono molti esempi in cui un buon direttore o un promettente leader di un gruppo artistico viene promosso alla posizione di direttore di un'istituzione culturale, senza notare la sua totale incapacità di svolgere un lavoro di leadership.

Il regista, che aveva eccezionali capacità di individuare le più piccole asperità e imprecisioni nei programmi e negli spettacoli culturali, ha avuto un'inesauribile pazienza e perseveranza nel portarli alla completa perfezione, essendo diventato regista, non riesce a superare la sua inclinazione alla regia del lavoro e il desiderio di farlo nel miglior modo possibile.

Già nella sua nuova veste di direttore, si impegna a svolgere il lavoro che gli è più vicino e più chiaro, indipendentemente dalla sua nuova missione di manager. Interviene costantemente nei dettagli dei suoi affari, dirige, seleziona sceneggiature e materiale drammatico, ne verifica i meriti artistici, distribuisce ruoli e non lascia questo lavoro finché non è soddisfatto di ciò che è stato fatto.

Un leader del genere raramente può essere trovato nel suo ufficio alla sua scrivania, poiché di solito è sul palco e coloro che avrebbero dovuto svolgere questo lavoro stavano in attesa delle sue istruzioni.

Un tale direttore non riesce a capire che è importante per la popolazione e il dipartimento culturale avere un'istituzione culturale che operi con successo in tutte le aree dell'attività socio-culturale, e i suoi subordinati erano interessati non solo alla direzione, ma anche ad altri tipi di attività . Di conseguenza, il regista non è stato in grado di soddisfare con le sue attività né i consumatori, né i subordinati, né i superiori.

Ciò significa che le persone non dovrebbero essere promosse a lavorare oltre il loro livello di competenza, facendo affidamento sul loro successo in un ristretto campo di attività, sui loro meriti precedenti e senza essere commisurati alle esigenze che il nuovo incarico imporrà loro.

La semplice verità è che non sempre i buoni interpreti sono buoni leader e, al contrario, i buoni leader non sempre sono buoni interpreti.

La promozione di grado, e quindi l'aumento di stipendio, non deve essere considerata una ricompensa per un buon lavoro. L’opzione migliore è quando le differenze salariali dipendono dalla qualità del lavoro e non dallo status lavorativo.

E quando un buon regista ha l'opportunità di guadagnare più del capo, non desidererà essere nominato per una posizione per la quale non possiede competenze o capacità sufficienti.

La capacità non solo di distribuire correttamente il lavoro tra i subordinati, ma anche di dare semplicemente istruzioni e compiti ai dipendenti di istituzioni socio-culturali che non producono beni misurati in chilogrammi, metri, pezzi o altre definizioni, ma creano un prodotto artistico nella forma di opere della cultura, dell’arte, dei servizi alla popolazione, non arriva subito ai gestori, anche a quelli predisposti all’attività gestionale.

Un desiderio inestirpabile di lavoro in cui prima eccellevano in altri li costringe a ritornarci. E questa precedente esperienza di specialista ristretto li riporta indietro, poiché il desiderio di agire nel settore in cui hanno sempre fatto bene si contrappone alla nuova responsabilità di gestire.

La capacità di gestire un gruppo grande e piccolo di persone, la capacità di distribuire in modo ottimale i compiti lavorativi, controllare, chiedere e incoraggiare i dipendenti richiede un'elevata competenza da parte del manager, che si basa su conoscenze, abilità, esperienza pratica e, naturalmente, sulla naturale inclinazioni di un manager.

Sembrerebbe che tutto sia chiaro, ma sulla strada per attuare una gestione ottimale sorgono diversi seri ostacoli: il manager stesso; artisti e situazione.

1. Fattori di moderazione in un leader : a) mancanza di esperienza lavorativa e incapacità di distribuire il lavoro ai dipendenti; b) l'idea sbagliata che un manager farà qualsiasi lavoro meglio degli altri; c) mancanza di fiducia in se stessi; d) mancanza di fiducia nei propri subordinati; e) riluttanza a commettere errori; g) paura di non piacere ai subordinati; h) desiderio di controllo rigoroso; f) incapacità di stabilire un controllo efficace e di portarlo a termine; i) insufficiente organizzazione personale e incapacità di bilanciare il proprio carico di lavoro; j) la chiarezza dei compiti e l'incapacità di spiegarli alle persone; k) incapacità di migliorare il lavoro dei subordinati; l) incapacità di delegare poteri attraverso le gerarchie ufficiali.

2. Opposizione degli artisti : a) riluttanza ad assumersi la responsabilità; b) mancanza di esperienza; c) incompetenza; d) paura di sbagliare; e) sovraccarico di lavoro; g) disorganizzazione e incapacità di portare a termine un compito.

3. Affronta la situazione : a) mancanza di personale; b) rischiosità delle decisioni; c) un ambiente di intolleranza agli errori; d) violazione della sequenza e del ritmo nel lavoro.

Tutti questi problemi, insieme e individualmente, portano al desiderio di agire piuttosto che di guidare. Ogni volta che un manager cade nell’illusione di svolgere un lavoro meglio di altri, rafforza la convinzione che nessuno tranne lui possa portare a termine il compito con la stessa efficacia.

Questa situazione si ripeterà. Ogni volta che un manager non riesce a spiegare a un dipendente cosa deve fare e, se necessario, a formarlo, si condanna al fatto che la prossima volta farà anche questo lavoro da solo, perché nessun altro ha imparato a farlo.

Un assioma ben appreso aiuterà a uscire da questa situazione, a prima vista, di stallo: anche nel caso in cui un manager svolga meglio questo o quel compito, è obbligato a scegliere non tra la qualità del suo lavoro e il lavoro di suo subordinato, ma tra l'esecuzione di alta qualità di un compito e i doveri di un manager, a cui deve dedicare il suo tempo di lavoro. In questo caso, i dipendenti saranno in grado di svolgere il loro lavoro specifico meglio del loro manager .

Di conseguenza, la capacità del manager di distribuire il lavoro e dare istruzioni presenta un vantaggio prezioso: il risultato viene raggiunto non grazie a ciò che il manager può fare personalmente, ma grazie a come può controllare l'intero processo delle attività dell'istituzione, poiché il successo arriva attraverso il sforzi di più di una persona, ma di molte persone. Un dipendente che lavora per un manager (istituzione) è essenzialmente una sua estensione.

Un folto gruppo di leader è costituito da manager i cui metodi di lavoro sono completamente opposti allo stile sopra descritto. Avendo assunto la carica di manager, vedono il loro ruolo solo nella distribuzione di istruzioni, incarichi, istruzioni, invio di ordini e istruzioni.

Esiste una teoria nel management secondo cui gli stili di leadership più efficaci dipendono dalla “maturità” degli interpreti. La maturità si riferisce alla capacità dei subordinati di assumersi la responsabilità dei risultati lavorativi, al desiderio di raggiungere l'obiettivo prefissato, all'istruzione e all'esperienza in relazione al compito specifico che deve essere svolto. A seconda delle caratteristiche del compito svolto, gli individui e i gruppi mostrano diversi livelli di “maturità”. Il manager deve valutare questo grado di maturità e lo stile di comportamento appropriato.

Vengono identificati i seguenti livelli di maturità dei subordinati e i corrispondenti stili di leadership.

1. Basso livello di maturità: i subordinati non sono in grado di completare l'attività e non vogliono assumersi la responsabilità. Tali subordinati richiedono istruzioni adeguate e una rigorosa supervisione. Lo stile corrispondente si chiama "comando".

Ad esempio, un manager deve preparare e inviare una lettera ai partner commerciali. Il manager detta il testo della lettera alla segretaria, quindi lo controlla prima di inviarlo.

2. Livello medio di maturità dei subordinati: i subordinati vogliono assumersi la responsabilità, ma non sono ancora in grado di completare l'attività. Lo stile di leadership in questa situazione si chiama “indottrinamento”. Qui è necessario ottenere una comprensione del compito da parte del subordinato, per spiegare in modo specifico cosa e come fare. Allo stesso tempo, il leader deve sostenere il desiderio dei subordinati di completare il compito sotto la propria responsabilità.

Consideriamo ancora l'esempio della segretaria e della lettera. È necessario informare il segretario della situazione e offrirsi di scrivere un riassunto della lettera. Quindi discuti questo riassunto con lui.

3. Grado di maturità moderatamente alto - i subordinati possono completare l'attività, ma non sono pronti ad assumersi la responsabilità. Uno stile di leadership che corrisponde a un dato livello di maturità dei subordinati è chiamato “partecipativo”. I subordinati non necessitano di istruzioni specifiche. Il compito di un leader è aumentare la motivazione e il coinvolgimento dei suoi subordinati. Ciò si ottiene se il leader e i subordinati prendono decisioni insieme. Il leader fornisce assistenza, ma non impone istruzioni.

Nel nostro esempio, al segretario viene raccontata la situazione e gli viene chiesto di scrivere e inviare lui stesso la lettera. Il manager risponde alle domande del segretario (se sorgono domande). Il controllo dovrebbe essere esercitato solo se il segretario lo richiede.

4. Elevata maturità - i subordinati sono in grado di portare a termine il compito e vogliono assumersi la responsabilità; i subordinati sono consapevoli dell'alto grado del loro coinvolgimento nel compito. Stiamo parlando di trasferimento di autorità qui. Lo stile si chiama "delega". Ad esempio, a una segretaria viene assegnato un compito. La sua attuazione è lasciata al dipendente stesso. Non dovrebbe essere esercitato alcun controllo.

Manager e scienziati si preoccupano della questione di quale stile di comportamento sia efficace. Gli sviluppatori di programmi per responsabili delle risorse umane offrono una serie di regole di condotta:

1.Il compito principale è perseguire una politica tecnica generale e risolvere le difficoltà che inevitabilmente si presentano.

2. Attenzione alle critiche e ai suggerimenti di miglioramento, anche se non forniscono direttamente nulla di utile.

3. Attenzione alle opinioni degli altri, anche se errate.

4. Pazienza infinita.

5. Cortesia, non è consentito irritarsi.

6. Brevità.

7.Equità, soprattutto nei confronti dei subordinati.

8. Non sono accettabili commenti rivolti a un subordinato in presenza di un estraneo.

9.Gratitudine verso un subordinato per un buon lavoro.

10. Non fare ciò che possono fare i subordinati, tranne nei casi in cui ciò sia associato a pericolo di vita.

11. Selezionare e formare un subordinato abile è sempre un compito più gratificante che svolgere il lavoro da soli.

12.Se ciò che fanno i dipendenti non è sostanzialmente in disaccordo con l'opinione del manager, è consentita la massima libertà di azione.

13. Non permettere controversie per sciocchezze, le sciocchezze non fanno altro che complicare il lavoro complessivo.

14. Non aver paura se i subordinati sono più capaci, ma sii orgoglioso di tali subordinati.

15. Non usare mai il potere finché non sono stati provati tutti gli altri mezzi, ma come ultima risorsa usalo nella massima misura possibile.

16.Se le istruzioni si rivelano errate, devi ammettere l'errore.

17.Per evitare malintesi, dare istruzioni per iscritto.

2.2 Management nelle attività teatrali.

Il teatro è un'istituzione culturale che svolge attività professionali al fine di soddisfare e sviluppare i bisogni spirituali degli spettatori nelle arti dello spettacolo, nel miglioramento morale, mentale e artistico di una persona. Le principali attività del teatro sono:

· Preparazione e presentazione di spettacoli, nonché di altri spettacoli pubblici;

· Organizzazione di tour, concerti;

· Organizzazione di serate creative, festival, concorsi.

Gli obiettivi principali del teatro sono: sviluppare, intrattenere, ispirare e creare opere d'arte.

Tatr ha un'organizzazione efficiente e aderisce agli standard professionali stabiliti nel suo lavoro. È assicurata la collaborazione con partner rilevanti, gruppi di utenti e altri professionisti a livello locale, regionale, nazionale e internazionale. I servizi forniti sono fisicamente disponibili a tutti i residenti. Comodità della sala e facilità di accesso al teatro. Tecnologie per l'analisi del prodotto teatrale e la segmentazione del mercato. Questionari per raccogliere dati sullo spettatore, sondaggi per identificare le preferenze degli spettatori, sondaggi per aumentare la vendita dei biglietti. Filtraggio delle frasi emotive identificate. Formazione professionale e aggiornamento del personale teatrale. I programmi sono organizzati all'esterno dell'edificio del teatro per servire ed educare i consumatori.

Struttura organizzativa e funzionale del teatro

Gestione del teatro - funzionari che organizzano il lavoro del teatro:

· Direttore artistico del teatro;

· Direttore del tetra;

· Amministratore capo, contabile capo e ingegnere capo;

· Responsabili di reparto e laboratori di produzione;

· Responsabile del reparto costumi;

· Responsabile biglietteria.

Ambiente esterno dell'organizzazione:

a) consumatori: telespettatori di tutte le età;

b) concorrenti: nessun concorrente;

c) organi di governo: dipartimento della cultura, dipartimento dei rapporti patrimoniali;

d) L'unicità dell'effettivo processo lavorativo nel teatro è predeterminata da un insieme di risorse specifiche che svolgono attività socialmente utili:

Queste dovrebbero includere: a) risorse socio-psicologiche, comprese conoscenze educative e professionali generali, abilità, competenze; esperienza di produzione; livello professionale e di qualifica di tutti gli operatori teatrali, il loro stato di salute, livello di cultura, ecc.; b) risorse informative - progettazione e altra documentazione simile, informazioni gestionali specializzate di vario tipo, programmi su supporti tecnici, nastri magnetici, ecc.; c) risorse scientifiche - conoscenze scientifiche, conquiste, scoperte, invenzioni, ecc.; d) risorse artistiche e creative - talento (alto grado di talento), abilità (abilità artistica, virtuosismo), esperienza professionale, ecc.

I metodi di gestione sono strumenti, modi per influenzare il soggetto gestore su vari oggetti gestiti, che in teatro sono la forza lavoro, il contingente di utenti, i processi tecnologici, le risorse economiche (finanza, base materiale e tecnica)

I metodi di gestione sono un insieme di metodi e tecniche per l'influenza mirata degli organi di gestione del teatro sull'oggetto controllato (il direttore del teatro - sulla squadra che guida)

I metodi di gestione sono classificati secondo vari criteri. Pertanto, vengono spesso distinti metodi di influenza diretta e indiretta: quando si utilizza il primo, si presuppone un risultato diretto dell'influenza, mentre il secondo mira a creare le condizioni per raggiungere un'elevata efficienza lavorativa. Possiamo distinguere metodi di influenza formale e informale, la cui relazione nella pratica gestionale riflette i tratti caratteristici dello stile di gestione. I metodi di influenza informale includono il lavoro educativo del leader e il suo comportamento nella squadra.

Di grande importanza è la classificazione dei metodi di gestione in base alle specificità delle relazioni che si sviluppano nel processo di lavoro congiunto. Su questa base si distinguono:

· Metodi organizzativi (anche amministrativi);

· Metodi economici;

· Metodi sociali e psicologici.

Metodi organizzativi includono regolamentazione, razionamento, istruzione, metodi di influenza amministrativa e disciplinare. I metodi di gestione amministrativa occupano un posto speciale in un tale sistema e comprendono tecniche e metodi di influenza dei soggetti di gestione su un oggetto basato sul potere e sull'autorità del potere: leggi, decreti, regolamenti, ordini, istruzioni, indicazioni, istruzioni. Questi metodi stabiliscono e regolano i doveri, i diritti e le responsabilità di ciascun manager e subordinato.

Il principale metodo amministrativo di gestione è il metodo della coercizione, che richiede ai subordinati di accettare rigorosamente gli ordini di un'autorità superiore per l'esecuzione; non sono consentite critiche o discussioni. Il metodo coercitivo viene attuato verbalmente o per iscritto. Un ordine orale è un suggerimento diretto che richiede una grande forza psicologica da parte del leader come soggetto di potere.

L'anello principale del nuovo sistema di gestione olistico e dinamico che si sta creando nel nostro Paese è il passaggio a tutti i livelli verso metodi di gestione economica. I metodi economici consentono di rafforzare gli incentivi interni per l'auto-sviluppo, sviluppare l'iniziativa creativa e fare un uso più completo delle leggi economiche oggettive al fine di ottenere risultati finali con il minimo dispendio di lavoro e risorse materiali. I metodi economici nel teatro moderno vengono sempre più introdotti attraverso alcune forme di attività autosufficienti, l'introduzione di vari tipi di servizi a pagamento e un sistema di incentivi materiali. Sono loro che definiscono il ruolo del regista teatrale come manager. In connessione con il ruolo crescente delle relazioni sociali, la necessità di rafforzare e sviluppare in modo ottimale un gruppo teatrale, i metodi socio-psicologici stanno diventando fattori particolarmente importanti nella gestione efficace. La responsabilità del manager di aumentare il livello di lavoro con il personale e l'attività professionale degli operatori teatrali richiede la necessità di padroneggiare le raccomandazioni di psicologi e sociologi sulla creazione di un clima morale favorevole nella squadra e di uno stile teatrale particolarmente aziendale.

La specificità dei metodi socio-psicologici risiede nell'uso significativo di fattori informali, interessi dell'individuo, del gruppo e della squadra nel suo insieme nel processo di gestione. In questo senso risultano particolarmente importanti i seguenti punti:

· Formazione di collettivi di lavoro tenendo conto delle caratteristiche socio-psicologiche delle persone;

· Creazione e mantenimento di un clima socio-psicologico favorevole al lavoro di squadra;

· Istituzione e sviluppo di norme sociali di comportamento;

· Svolgimento del lavoro educativo necessario per creare uno stile aziendale del teatro per aumentare la sua immagine e autorità nella società moderna.

Il regista teatrale, in qualità di organizzatore della comunicazione aziendale tra i dipendenti della squadra, di solito utilizza tutti e tre i gruppi di metodi nella sua pratica e lasciano il segno nel contenuto e nell'essenza della comunicazione e delle relazioni tra il manager e il subordinato.

Tutte le diverse attività coinvolte nella gestione di un'organizzazione come sistema socio-tecnico possono essere rappresentate come un processo di esecuzione di un numero limitato di funzioni. Una funzione è una componente oggettiva della gestione, una parte della gestione nel suo insieme, la manifestazione nel suo insieme, la cui manifestazione diventa una condizione per la manifestazione nel suo insieme.

Le caratteristiche principali sono:

· Pianificazione;

· Organizzazione;

· Stimolazione;

· Controllo.

A volte vengono indicate più funzioni, ma qualsiasi altro tipo di attività gestionale lavora su queste funzioni di base. Lo svolgimento di tutte queste funzioni è permeato da processi di trasferimento di informazioni (comunicazioni)

Pianificazione l'attività teatrale è una determinazione scientifica degli obiettivi del suo sviluppo, dei compiti e dei mezzi della loro attuazione e degli indicatori di sviluppo per un certo periodo. Occupa un posto centrale nel sistema di gestione, determinando le principali direzioni del lavoro del teatro per il periodo attuale e per il futuro, garantendo l'unità delle attività. I compiti della direzione comprendono il bilanciamento dei piani, l'adeguamento e il coordinamento tra loro dei piani delle unità strutturali, volti a coordinare le loro attività per adempiere ai compiti che il teatro deve affrontare.

Contabilità come funzione gestionale, è una raccolta regolare e sistematica di informazioni e dati sullo stato e sullo sviluppo delle attività teatrali registrando dati specifici che caratterizzano gli aspetti quantitativi e qualitativi dei processi teatrali.

L'organizzazione del lavoro teatrale è l'attività di un ente di gestione volta a garantire il funzionamento delle attività teatrali e ottenere risultati ottimali nel suo lavoro. Comprende la determinazione della struttura ottimale del teatro, la costruzione di processi tecnologici teatrali e la fornitura di risorse al teatro (personale, finanze, materiale e base tecnica).

La funzione di stimolazione del lavoro è definita come una forma di influenza utilizzata consapevolmente su una squadra o su singoli lavoratori per garantire il loro interesse per un lavoro altamente produttivo, uno svolgimento tempestivo e di alta qualità dei loro compiti ufficiali e il superamento degli standard e degli obiettivi pianificati. La stimolazione viene effettuata attraverso un sistema di incentivi morali e materiali ed è finalizzata a identificare e utilizzare le innovazioni, sviluppando il lavoro di razionalizzazione in teatro. Gli obiettivi principali della stimolazione sono lo sviluppo dell'iniziativa e un atteggiamento creativo nei confronti del lavoro di tutti i dipendenti del teatro, nonché il superamento di un atteggiamento inerte verso il nuovo, una persistente riluttanza al cambiamento. La stimolazione morale “negativa” agisce come mezzo di punizione e consiste nell'influenzare un dipendente attraverso un'osservazione, un avvertimento o un rimprovero. Gli incentivi materiali, essendo espressione di bisogni, agiscono come interessi consapevoli quando l'interesse economico dei lavoratori viene utilizzato per aumentare l'efficienza delle attività teatrali. Gli incentivi materiali sono forniti al teatro attraverso un sistema di salari, bonus e lo sviluppo dell'autofinanziamento.

Conclusione

I processi che avvengono nella sfera socio-culturale sono diversi, complessi e contraddittori. Rispecchiano eventi e fenomeni vissuti dalla società e da ciascun individuo. Nelle attività socio-culturali, l'oggetto principale dell'attenzione è la persona e le sue opinioni, interessi, intenzioni, azioni, tranquillità e ordine sociale si formano e si consolidano nel processo di questa attività.

L'attività socio-culturale, come tutti gli altri tipi di attività umana, non può svilupparsi con successo sia senza una gestione professionale e competente, sia senza una regolamentazione elegante e delicata, come richiesto dal carattere e dalle proprietà speciali dei suoi soggetti.

Una cosa è certa: la gestione è diventata parte integrante delle attività commerciali e senza scopo di lucro delle istituzioni socio-culturali che garantiscono lo sviluppo della cultura, dell'arte, della scienza, dell'istruzione, ecc.

L'aumento dell'efficienza gestionale nelle attività socioculturali implica l'utilizzo dell'intera serie di risultati moderni in questo settore. Pertanto, per aumentare la produttività delle tecniche di gestione, i soli dati sperimentali non sono sufficienti. Altrettanto importante è l'uso ragionevole delle disposizioni della gestione classica, che costituisce la base della gestione scientifica.

Ma nella gestione classica si possono trovare principalmente requisiti generali e fondamentali per una gestione efficace delle relazioni industriali, la cui attuazione nelle attività socioculturali nella sua forma pura è impossibile. Ne consegue che lo sviluppo dei meccanismi di gestione dovrebbe basarsi anche sulla scienza che studia le caratteristiche specifiche dell'attività socioculturale.

In altre parole, lo sviluppo e l’implementazione dei meccanismi di gestione socioculturale possono avere successo quando si fa affidamento sia sulla teoria generale della gestione che sulla teoria dell’attività socioculturale. È possibile che le specificità della gestione socioculturale possano richiedere alla teoria generale della gestione di rivedere alcune delle sue disposizioni o il loro ulteriore sviluppo.

È abbastanza ovvio che un confronto tra le esigenze gestionali generali e il processo socioculturale rivela una serie di problemi socioculturali irrisolti, la cui risoluzione è di per sé importante e necessaria per una gestione efficace della sfera socioculturale.

Letteratura

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