Ce face un manager de activități sociale și culturale? Activități socio-culturale (Managementul activităților socio-culturale)

Ministerul Culturii al Federației Ruse

Instituția de învățământ bugetară de stat federală

studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat de Cultură și Arte din Sankt Petersburg”

Facultatea de Tehnologii Sociale și Culturale

Departamentul de Activități Sociale și Culturale

Lucrare la disciplina: „Suport metodologic al SKD”

Efectuat:

student în anul IV

grupa nr 30402

Skorichenko Ekaterina

Profesor:

Buzene Lyudmila Vladimirovna

Saint Petersburg

Un manager în sfera socio-culturală este, în primul rând, un specialist și profesionist în domeniul său.

Activitățile sociale și culturale, ca multe alte domenii, au propriile lor caracteristici. Un manager SKD este un manager, poate al unui fel de organizație, sau poate al unei întregi echipe care reproduce mediul cultural și social. Trebuie să se exprime competent, să aibă capacitatea de activitate publică, gândire creativă. Din propria mea experiență de lucru, pot spune că un manager SKD nu poate trăi fără cunoștințe în sfera juridică și economică, așa că putem spune cu siguranță că munca unui manager SKD este variată și multifuncțională. Lucrarea este destul de specifică și interesantă. Necesită motivație constantă, nu poate funcționa pe deplin sub control strict, uneori se cere libertate de gândire și un zbor al imaginației, dar nu trebuie să uităm de solicitările consumatorilor, acestea trebuie îndeplinite în orice caz.

Managerul SKD nu trebuie să uite de implementarea procesului de management prin planificare, coordonare, control, motivare; dezvoltarea resursei organizatorice a managerului; perfecţionarea stilului şi metodelor de management în sistemul de management al sferei socio-culturale. Lucrez ca manager de proiect și coordonator de voluntari la ONG-ul „Apelsin” din Sankt Petersburg. Folosesc toate aceste sarcini în munca mea. Când scriu diverse proiecte, abilitățile de planificare și control sunt importante pentru mine. Atunci când coordonez voluntari, trebuie să vin în mod constant cu diferite moduri de a motiva, trebuie să conduc un întreg grup de oameni și să fiu responsabil pentru ei. Lucrăm cu orfelinate și școli-internat pentru copii și tineri cu dizabilități și pur și simplu am nevoie de cunoștințe în domeniul juridic; de multe ori apar sarcini pentru a proteja drepturile și interesele copiilor noștri. Când desfășurați diverse activități, nu se poate face fără calcule economice.

Funcția de protecție culturală este importantă în activitatea noastră, inclusiv. pentru a studia, păstra și folosi moștenirea culturală pentru nevoile și interesele sociale ale diferitelor grupuri ale populației, băieții noștri sunt cei care au nevoie de acest lucru, așa că folosim activ această funcție.

De asemenea, încercăm să ne dezvoltăm copiii în mod creativ, dar uneori ne confruntăm cu faptul că este necesar să dezvoltăm și adulții; aici funcția de creație culturală își iese în sine, fără de care managerul SKD nu poate funcționa pe deplin.

Din propria experiență, pot spune că un manager SKD trebuie să creeze un mediu cultural favorabil, să stimuleze idei inovatoare în viața socială și culturală a unui oraș, regiune, țară, stat. Trebuie să desfășurăm o activitate informațională, educațională și chiar educațională. Aceasta este și specialitatea noastră.

Absolvenții instituțiilor de învățământ din domeniul activităților socio-culturale astăzi pot avea succes numai dacă au o înaltă competență generală și profesională, capacitatea de a îmbunătăți în mod independent cunoștințele și abilitățile profesionale și dobândesc abilitățile necesare în timpul procesului de învățare. Un manager SKD este o persoană educată, creativă, entuziastă, care trebuie să-și iubească meseria și să fie pe deplin implicată în procesul de dezvoltare a culturii. Particularitatea activității noastre este să fim specialiști în diverse domenii ale vieții noastre: economic, social, juridic, politic, cultural.

Întoarce-te la

Un manager de activități socio-culturale, ca orice alt specialist, poate fi considerat competent din punct de vedere profesional dacă are un nivel de educație suficient de ridicat, deține abilitățile, abilitățile, experiența profesională și de afaceri necesare și are abilități organizatorice.

Pe lângă cerințele generale, managerii sferei socioculturale trebuie să îndeplinească o serie de cerințe specifice determinate de caracteristicile activității socioculturale în sine și de subiectele sale specifice:

1. Mediul sociocultural care se formează în societate se transformă treptat dintr-un mediu de doar consum într-un mediu de participare, implicare și dezvoltare umană, ceea ce necesită formarea și dezvoltarea unui tip special de management - managementul participativ.
2. Managementul în sfera socioculturală se exprimă în organizarea și reglementarea specifică a activităților grupurilor, care asigură, la rândul lor, reproducerea vieții sociale și culturale a oamenilor; în dezvoltarea scopurilor şi obiectivelor strategice şi actuale pentru dezvoltarea socio-culturală a regiunii corespunzătoare.
Competența profesională a unui manager implicat este determinată de orientarea sa către activități de reproducere culturală și cultural creative cu oamenii, abilitățile sale de activitate publică, improvizație și autoexprimare creativă.
3. Managementul sociocultural și procesul de producție în acest domeniu nu este manipularea unei mase indiferente de oameni, ci o activitate armonioasă bazată pe principii spirituale, personalitate, resursă umană, dar nu o resursă determinată de un ansamblu de indivizi, ci reprezentând un set de relații organizaționale conturate anumite activități socioculturale.

4. Pe baza faptului că sfera socio-culturală a dobândit astăzi caracterul atât de activități necomerciale, cât și de activități comerciale, conducătorul activităților socio-culturale trebuie să fie un specialist competent din punct de vedere economic și juridic, iar activitățile sale trebuie să fie proporționale cu legile proceselor culturale, istorice și moderne, experiența umană a comunicării și interacțiunilor.
5. Întrucât în sfera socioculturală figurile cheie în procesul de producție sunt în principal oameni de muncă creativă, procesul de reglare și coordonare a activităților acestora ar trebui să se bazeze pe factori motivaționali și stimulatori.
6. Absența unui control strict de sus, neamestecul și libertatea de activitate presupun și alte standarde de calitate, care în condiții interne pot să nu fie întotdeauna la nivel mondial, dar trebuie neapărat să răspundă nevoilor consumatorilor.

În aceste condiţii, managementul de tip participativ prevede delegarea maximă posibilă a autorităţii, dezvoltarea comunicării orizontale fără medierea administraţiei şi libertatea de circulaţie a informaţiilor culturale, creative, artistice şi sociale.

Extinderea domeniului informaţional de activitate al unei organizaţii socioculturale întăreşte implicarea acesteia în cauza comună, sporind nivelul de motivaţie, şi contribuie la formarea unei atmosfere creative în echipele instituţiilor culturale.

Universitatea de Cultură și Arte

Facultatea de Tehnologii Sociale și Culturale

ATENȚIE SOLICITANȚI!

DEPARTAMENTUL DE ACTIVITĂŢI SOCIALE ŞI CULTURALE

te invită să primești una dintre cele mai căutate specialități

„ACTIVITATE SOCIO-CULTURALĂ”

Calificare(grad): licență. maestru

Plan de recrutare pentru departamentul de buget:

pentru diploma de licenta: 45 - pentru normă întreagă, 45 - pentru jumătate de normă;

la programul de master : 5 - pentru studii cu normă întreagă.

Un specialist modern - un manager de activități socio-culturale - este, în primul rând, o persoană creativă, strălucitoare, capabilă să devină un organizator al comunicării în timpul liber, un inițiator și implementator de proiecte socio-culturale, programe de animație și divertisment.

Manager activități sociale și culturale

este angajat în dezvoltarea și producerea de programe culturale și de agrement bazate pe propriul scenariu original și pe soluțiile regizorului;

· organizează activități de agrement pentru diferite grupuri ale populației;

· desfășoară management și marketing în domeniul agrementului, recreerii și culturii, reclamei și relațiilor publice;

· produce programe culturale și de agrement, organizează festivaluri, concursuri, spectacole, sărbători și alte evenimente;

· dezvoltă noi metode și tehnologii de stimulare a activității socio-culturale a populației, participă la implementarea politicilor culturale regionale și de tineret etc.

Absolvenții Departamentului de Activități Sociale și Culturale lucrează în centre culturale, de agrement și de tineret; instituții de sanatoriu și stațiune; companii de turism; parcuri de cultură și recreere; complexe culturale și sportive; centre de reabilitare socială; în mass-media; edituri; muzee; agentii de publicitate si evenimente, institutii de invatamant general, suplimentar si profesional.

Durata studiului: Licenta - 4 ani cu normă întreagă; 5 ani – studiu cu fracțiune de normă; Master – 2 ani cu normă întreagă și 2,5 ani cu normă parțială. Admiterea pe bază de învățământ profesional superior sau secundar se realizează pentru programele educaționale cu o perioadă scurtă de studiu - cel puțin 3,5 ani.

MINISTERUL CULTURII AL REPUBLICII KARELIA

BOU SPO (Instituția de învățământ secundar) „COLEGIUL KARELIAN DE CULTURĂ ȘI ARTE”

Dezvoltarea metodologică

dupa subiect:

„Economia și managementul sferei socio-culturale”

Completat de: Tatyana Valerievna Drapeko, profesor la Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Secundar (SSUZ) „Colegiul Karelian de Cultură și Arte”

Petrozavodsk

Notă explicativă. 2

Economie, concepte de bază. 2

Planificare. 2

Managementul financiar al sectorului cultural.. 2

Managementul activităților socio-culturale. 2

Marketingul sferei socio-culturale. 2

Planificarea afacerii. 2

Principii de salarizare.. 2

Ordine socială și creativă. 2

Strângere de fonduri și design. 2

Politica de pret. 2

Surse utilizate în pregătirea dezvoltării metodologice. 2

Notă explicativă.

În condițiile moderne de funcționare a instituțiilor culturale și de agrement, una dintre activitățile principale este atragerea de resurse suplimentare prin furnizarea de servicii cu plată. Acesta este un proces intenționat care decurge din nevoile societății, care asigură profitabilitatea instituțiilor culturale și a grupurilor creative.

Una dintre principalele sarcini ale instituțiilor culturale este implementarea Programului țintă federal „Dezvoltarea sferei culturale a Federației Ruse”, conservarea patrimoniului cultural, sprijinul științific, de proiectare și infrastructură pentru activitățile de conservare a siturilor de patrimoniu cultural, larg răspândit. utilizarea culturilor țintă, programe create pentru un anumit public, cu scopul de a crește nivelul de cultură al populației, ținând cont de capacitățile creative, economice și organizatorice ale personalului instituțiilor de cultură.

Relațiile dintre instituțiile culturale și populație se construiesc în prezent în principal sub formă comercială. Autofinanțarea și extinderea serviciilor cu plată creează oportunități semnificative pentru schimbarea atitudinii populației față de instituțiile culturale. În acest sens, activitatea antreprenorială a instituțiilor culturale asigură atragerea de resurse financiare suplimentare în industrie.

În condițiile economice moderne, comercializarea devine parte integrantă a activităților instituțiilor din sfera socio-culturală. De asemenea, în practica aplicării mecanismelor economice în sfera culturală se extind oportunitățile și prioritățile.

O sarcină importantă pentru formarea profesioniștilor în acest domeniu este studiul problemelor importante de organizare și management al domeniului.

În acest sens, a apărut necesitatea creării unei colecții de prelegeri și note justificative pe tema „Economia și managementul sferei socio-culturale”.

Economie, concepte de bază.

Definitii:

1. Oikos și nomos - economie - management juridic al economiei.

2. Economia – producția de bunuri materiale și necorporale.

3. Economie – diviziunea corectă și competentă a muncii

4. Economie – implementarea procesului de producţie în condiţii de resurse limitate.

Resurse economice:

· Munca reprezintă totalitatea abilităților fizice și intelectuale, întreaga forță de muncă creând un produs;

· Capitalul – întreaga bază materială și tehnică a întreprinderii, adică. proprietatea utilizată pentru producerea produsului;

· Resurse naturale - toate beneficiile naturale ale naturii utilizate în procesul de producție;

· Capacitate antreprenorială;

Părți ale economiei

· Macroeconomia este o parte a economiei care studiază economia într-un sens global; indicatori macroeconomici – PNB, PIB, creștere economică, ocuparea forței de muncă și șomaj, inflație etc.;

· Microeconomia este structura internă a unei industrii și în mod specific a unei organizații și include următoarele resurse: Personal; Financiar; Logistică; Tehnologic; Instrumental; Administrativ; informativ; Temporal;

Planificare

Instituția clubului - UK - (B, K, A) își planifică în mod independent activitățile și determină perspectivele de dezvoltare a acestuia, pe baza obiectivelor prevăzute de Carta sa, a disponibilității propriilor resurse creative și economice.

Planificarea prin clasificare.

După nivelul de reglementare guvernamentală (F, R, M, L);
Planuri în cadrul organizației (O, JV, Sotr)
După termeni (scurt, mediu datoria-strage)
După conținutul activității (E, Creativ, Social)
În scopuri administrative (Directiv, Recomandare, Prognoză)

Principii de planificare

Sistem
Proporţional
Perspectivă

Etape de planificare

Sistem administrativ-comandă (până în 1986 administrativ-comandă)
Perioada perestroika (1986 - 1991 - sistem de norme și standarde)
Perioada post-perestroika (1991 până în prezent - planificarea programului și a obiectivelor)

Alte tipuri (după importanță)

Planul calendaristic
Plan anual
Plan tematic
Plan strategic
Planul lecției

Managementul financiar al sectorului cultural .

Finanțarea reprezintă alocarea de fonduri din anumite surse pentru scopuri specifice: dezvoltarea industriei, construcția de dotări, întreținerea instituțiilor bugetare, organizarea de evenimente sociale și culturale.

Două componente - Formarea și utilizarea resurselor financiare.

Canale și surse.

· Direct;

· Din activitatea antreprenorială;

· Conform programului țintă federal „Dezvoltarea sectorului cultural până în 2020” - țintă;

Estimare aproximativă

Surse de finantare:

Creditele fondatorului;
Taxe din vânzarea biletelor și venituri din vânzarea serviciilor conexe;
Chitanță în baza contractelor (STZ);
Donații voluntare;
Relații de credit;
Venituri din activități desfășurate;

Finanțarea asigură:

Salariu;
Întreținerea clădirilor;
Conținutul colecțiilor bibliotecii;
Sprijin material pentru activități creative;
Dotarea firmei de management cu mijloace tehnice moderne;
Reparații majore;
Restaurarea monumentelor

Managementul activităților socio-culturale

Managementul este managementul, organizarea și crearea de produse (creative).

Managementul este un sistem de planificare curentă și pe termen lung, prognoză și organizare a activităților, vânzărilor de produse.

Managementul este capacitatea de a atinge un scop folosind munca, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. Crearea unui sistem de management al personalului, controlul asupra tuturor schimbărilor care au loc în cadrul unei instituții culturale. Responsabilități clare, planificare financiară.

Managementul este un tip independent de activitate desfasurata profesional care vizeaza aspectul organizational.

Un manager este un lider executiv care asigură executarea întregului proces de muncă în organizația sa, creând o întreprindere profitabilă bazată pe resurse umane și materiale.

Fondatorul managementului, metalurgistul american Frederick Taylor (1856-1915), a introdus un sistem de pregătire și recalificare a personalului, raționalizarea timpului de lucru și principiul remunerației pentru rezultatele obținute.

Henri Fayol este o persoană asemănătoare și un succesor al ideilor de management competent al lui Frederick Taylor; a creat o abordare funcțională în management, pe baza căreia s-a format un sistem specific de funcții în sfera socio-culturală (întrucât munca este realizată de oameni, iar pentru oameni funcția de coordonare a fost împărțită în coordonare și motivare).

11 limitări ale managerului:

· incapacitatea de a se gestiona singur;

· valori personale neclare;

· scopuri personale vagi;

· autodezvoltarea oprită;

· lipsa abilităților de rezolvare a problemelor;

· lipsa de creativitate;

· incapacitatea de a influența oamenii;

· înțelegerea insuficientă a particularităților managementului;

· abilități slabe de conducere;

· incapacitatea de a preda;

· capacitate scăzută de a forma o echipă.

Informații conexe.

Agenția Federală pentru Educație

GOU VPO „Institutul de Stat de Arte și Cultură din Volgograd”

Facultatea: Activități Sociale și Culturale

Departamentul: activități socio-culturale

Cursuri la disciplina:

„Activități socio-culturale”

Managementul în sfera socio-culturală

Efectuat:

student gr. 2MSKD

Shapkina Daria Igorevna

Consilier stiintific:

Khvostunov K.O.

Volgograd 2011

Introducere…………………………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale managementului în sfera socio-culturală…………………………………………………………………………………………….5

§1.1 Bazele științifice ale managementului socio-cultural………………………………………………………………....……………….

§1.2 Managementul în instituţiile socio-culturale………………………………………………………………………………..………………………….12

Capitolul 2. Practica managementului socio-cultural……………………………………………………………………………………………35

§2.1 Caracteristici ale managementului personalului într-o instituţie socio-culturală………………………………………………………………………………35

§2.2 Managementul în activități teatrale………………………………………………………………………………………………...49

Concluzie……………………………………………………………………………………………..55

Literatură…………………………………………………………………………………….57

Introducere

Pe măsură ce Rusia a intrat pe piață, managementul în domeniul culturii a început să capete o importanță deosebită. Nu există nicio exagerare în această afirmație. Practica arată că orice activitate creativă necesită sprijin material, în special financiar. Dar este bine cunoscut faptul că cea mai generoasă finanțare se poate transforma în risipă în lipsa unui management competent, de succes. În plus, tehnologiile organizaționale moderne fac în multe cazuri posibilă atingerea unui nivel destul de ridicat de finanțare culturală, cu condiția să fie aplicate cu succes.

Astfel, managementul profesional în domeniul culturii devine din ce în ce mai mult un fel de fundație pentru activități socio-culturale eficiente. Acesta este ceea ce determină semnificația practică și semnificația materialelor educaționale și a cursurilor dedicate tehnologiilor de management axate pe acest domeniu de aplicare.

Managementul în sfera socio-culturală ne interesează în mod deosebit.

În primul rând, pentru că conținutul său tehnologic dezvăluie toată bogăția managementului în general - așa cum am menționat deja, o mare varietate de companii operează în sfera culturală.

În al doilea rând, perspectivele unei astfel de considerații sunt importante pentru înțelegerea posibilităților de cooperare cu sfera culturală a altor domenii de activitate comercială. Principala caracteristică a managementului în sfera socio-culturală este că banii în acest domeniu sunt câștigați în primul rând nu pe baza unui simplu comerț, ci pe baza atragerii de fonduri de la donatorii interesați: sponsorizare, mecenat, caritate.

În al treilea rând, o altă împrejurare este și mai evidentă - cerințele tot mai mari pentru competența managerială a specialiștilor și lucrătorilor din sfera socio-culturală. Trecerea de la o tehnologie pur administrativă și de distribuție a managementului sferei la utilizarea din ce în ce mai răspândită a metodelor economice, de la finanțarea bugetară pur subvenționată a structurilor la finanțarea programelor, la concurența pentru fonduri bugetare, nevoia de atragere pe scară largă a resurselor extrabugetare. fonduri, pluralism ideologic și politic, independență economică - toate acestea modifică radical cerințele pentru profesionalismul unui manager în sfera socio-culturală. Dacă mai devreme se vedea în primul rând un angajat al „frontului ideologic”, ca profesor, acum trebuie să fie orientat practic în tehnologia de marketing în activități comerciale și non-profit, să fie un specialist competent din punct de vedere economic și juridic, pe scurt, să fie pe deplin competent în probleme de management, fără reduceri la notoriile „specifice” ale sferei.

Mai mult, acest specific în sine nu constă în natura „trunchiată” a managementului, ci, dimpotrivă, în aplicarea sa extinsă. Sfera socio-culturală cuprinde atât activități pur necomerciale (nonprofit), cât și comerciale (servicii cu plată), atât la nivel local, cât și (inclusiv în raport cu același tip de activitate) internațional.

Scop: studierea managementului în sfera socio-culturală, luarea în considerare a trăsăturilor sale la momentul actual.

Dezvăluie bazele teoretice ale managementului socio-cultural;

Luați în considerare managementul în instituțiile socio-culturale;

Explorează caracteristicile managementului în sfera socio-culturală;

Studiază funcțiile unui manager în sfera socio-culturală;

Obiectul cercetării: managementul activităților socio-culturale.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale managementului în sfera socio-culturală.

§1.1 Fundamentele științifice ale managementului socio-cultural.

Managementul este unul dintre tipurile de management care asigură funcționarea cu succes a diferitelor instituții sociale – organizații menite să desfășoare unele activități semnificative din punct de vedere social. Managementul este o activitate de management într-o economie de piață. Aceasta este caracteristica sa principală. În esență, este un sistem de tehnologii organizate profesional pentru gestionarea activității de afaceri în condițiile pieței. Managementul are loc în aproape toate sferele societății (afaceri comerciale și non-profit, politică, știință, educație, activitate religioasă etc.). Metodele specifice de management, adică tehnologia, depind de dezvoltarea socio-economică a societății și de un anumit domeniu, de suportul informațional, de legislația în vigoare și de o serie de alți factori.

Mecanismele de management din sfera socioculturală se dovedesc a fi împărțite în fragmente disparate de planificare, control și raportare. Lipsa unui sistem integrat de mecanisme de management, nepotrivirea sarcinilor, lipsa obiectivelor și a salariilor garantate, al căror cuantum ar corespunde contribuției de muncă a fiecărui angajat în parte, împiedică în mod semnificativ dezvoltarea relațiilor normale de piață și a mecanismelor de management necesare.

Managementul este unul dintre cele mai importante domenii de asigurare a vieții unei organizații, dar depinde în mare măsură de calificările, profesionalismul și calitățile psihologice ale managerilor. Acest lucru determină o atenție ridicată justificată a specialiștilor la analiza locului și rolului managerilor în procesul de asigurare a eficacității organizației.

Rolul unui manager în activitățile unei organizații trebuie considerat ca o expresie directă, personalizată a procesului de management, ca cea mai importantă parte structurală a acestuia.

Studiul teoriei și practicii managementului sociocultural, acele forme, metode și sisteme de management care se dezvoltă rapid în realitatea rusă, nu vor fi eficiente decât dacă ne întoarcem la istoria și mecanismele formării lor.

Fără a detalia faptele și evenimentele istorice ale formării și dezvoltării managementului ca atare, notăm două prevederi fundamental importante:

1) în fiecare tip specific de activitate, fie că este vorba de producție industrială, comerț, servicii pentru consumatori, sfere sociale, socio-culturale, cultură etc., managementul are trăsături caracteristice și trăsături specifice;

2) natura și tipul managementului sunt asociate cu mentalitatea oamenilor de diferite epoci, cu sistemele de credințe religioase, cu forme de guvernare și tipuri de legislație, tipuri de relații industriale.

Managementul activităților socioculturale este managementul condițiilor socio-economice ale activităților culturale, condițiile de creare și consumare a valorilor culturale.

Astfel de condiții pot fi directe - materiale, libertatea creativității, stimulente morale și indirecte - bugetul timpului liber, dezvoltarea mijloacelor de comunicare, nivelul de educație al creatorilor și consumatorilor.

Cultura modernă de management ar trebui să fie construită pe principiile „deschiderii” sistemului cultural, tranziția de la relațiile verticale de putere în managementul său la metodele publice voluntare orizontale de management.

De fapt, termenul de „management” nu se armonizează prea mult cu conceptele de „spiritualitate”, „valori culturale”, „norme”, „ideale”, adică acele categorii care alcătuiesc esența culturii.

Deci, puteți gestiona întreprinderi care produc instrumente muzicale, cluburi de mașini, costume de teatru, echipamente de distracție pentru parc etc., și echipe ale instituțiilor culturale.

Organismele care asigură implementarea politicii culturale a statului pot crea condiții pentru dezvoltarea culturii, pot asigura activitățile instituțiilor culturale din punct de vedere economic, financiar, metodic, tehnologic și, astfel, pot gestiona dezvoltarea culturii, dar gestionarea culturii spirituale și materiale este inerent absurdă. .

Managementul activităților socioculturale este activitatea conștientă a instituțiilor statului de a reglementa relațiile subiect-obiect în toată diversitatea lor în vederea realizării anumitor lanțuri socioculturale.

Caracteristicile specifice ale managementului proceselor socioculturale sunt că managementul se concentrează asupra mecanismelor de reglementare a activităților socioculturale în conformitate cu normele și principiile, scopurile și obiectivele politicii culturale, inclusiv reglementarea proceselor financiare, juridice, organizaționale, de management, personal și alte procese de funcționare și dezvoltare. a activitatilor socioculturale .

Înțelepciunea managementului de stat al sferei socioculturale în societatea post-sovietică se poate manifesta în convergența optimă a abordărilor tradiționale și inovatoare ale dezvoltării culturii, care constau în:

Concentrați-vă pe nou, ținând cont de tradiție; utilizarea tradiției ca o condiție prealabilă pentru modernizare; organizarea laică a vieții socioculturale, care nu exclude importanța religiei și a mitologiei în sfera spirituală;

Sensul personalului alocat™ și, în același timp, utilizarea formelor existente de colectivitate;

O combinație de valori ideologice și instrumentale;

Natura democratică a puterii, recunoașterea autorităților în politică;

O combinație de caracteristici psihologice ale unei persoane în societatea tradițională și modernă;

Utilizarea eficientă a științei în implementarea orientărilor socioculturale tradiționale ale unei persoane.

Implementarea acestui lucru ne va permite să concluzionam că în societatea rusă modernă există un proces activ de aculturație - schimbări socioculturale, interacțiunea culturii tradiționale și moderne ca urmare a transformărilor socio-economice, modernizarea societății, care stă la baza dezvoltarea socio-culturală a țării.

Modelul optim de gestionare a activităților socioculturale nu trebuie să ignore conținutul culturii în sine, compoziția valorilor acesteia; nu este suficient să enunțăm și să recunoaștem „multiplitatea culturilor”, ci, în același timp, să declarăm incapacitatea de a asigura dezvoltarea. și susținerea acestei „multiplicități”, lăsând din atenție aspectele tradiționale ale culturii și fără a prioritiza ceea ce este util pentru dezvoltarea unei culturi naționale multinaționale.

Posibile căi de dezvoltare ulterioară a culturii pot fi găsite prin rezolvarea unui număr de probleme de management conceptual.

1) Rolul statului în domeniul culturii ar trebui să se bazeze, în primul rând, pe recunoașterea pluralității subiectelor politicii culturale. Este necesar să se creeze un sistem de subiecte colective de dezvoltare culturală, în cadrul căruia să existe condiții de interacțiune coordonată pe bază de parteneriat și relații contractuale, inclusiv reprezentanți ai diferitelor formațiuni, lucrători creativi, potențiali sponsori și instituții culturale. Acest lucru ne va permite să trecem de la principiile vertical lineare ale managementului cultural la principiile autodezvoltării.

2) Noua filozofie de management se poate baza pe o atitudine în sfera culturală ca „sistem deschis”; dezvoltarea sa cu succes va depinde în mare măsură de capacitatea de adaptare la noua situație socio-economică. În aceste condiții, instituțiile și sistemele de management ale industriei trebuie să vizeze identificarea de noi probleme și dezvoltarea de noi soluții.

Deschiderea culturii presupune prezenţa unor orientări socioculturale pentru alegerea direcţiilor de dezvoltare culturală a societăţii. Dezvoltarea culturii și reînnoirea spirituală a societății se vor baza științific în prezența: proiectelor pe termen lung și previziunilor principalelor tendințe ale proceselor culturale; condiţii pentru dezvoltarea sistemelor de autoreglare ale instituţiilor culturale; sisteme de garanții de stat pentru a proteja sectorul cultural și lucrătorii instituțiilor culturale de impactul negativ al relațiilor de piață; echipamente tehnice ale industriei.

3) Reînnoirea funcţiilor de conducere, trecerea la relaţiile de „parteneriat”, proiectarea situaţiilor de interacţiune strânsă sunt predeterminate de „multistructura” culturii, diversitatea şi egalitatea subiecţilor activităţii culturale. Principiul de bază al noii politici culturale este de la management la un sistem de reglementare.

Odată cu crearea unui sistem de subiecți colectivi de reglementare culturală, influența reală a populației active cultural asupra formării politicii culturale de stat se extinde. Tipul rigid de management administrativ este înlocuit de managementul „coalitiv” al proceselor culturale bazat pe un dialog între popor și stat.

4) Odată cu apariția unui nou mecanism social și statal, formarea unui model de management creează premisele schimbării tipului de management și a structurii funcțiilor de management cultural cu creșterea funcțiilor de management avansat față de dispecerația operațională; dezvoltarea promițătoare a sferei culturale; diferențierea regională a politicii culturale, sprijinirea structurilor locale de activități socio-culturale; dezvoltarea comunităților culturale național-teritoriale, comunităților, cluburilor, comunităților etc.

5) În opinia noastră, următoarele pot fi considerate drept principalele linii directoare ale managementului public și de stat în domeniul protecției sociale a lucrătorilor culturali înșiși: elaborarea și adoptarea unor pachete de reglementări legale și fiscale care să permită societății, întreprinderilor și organizațiilor să investească profitabil în cultură și să folosească alte oportunități materiale; respingerea principiului finanțării costisitoare a construcției instituțiilor culturale, în special în regiunile în care „capacitățile” existente rămân slab dezvoltate; dezvoltarea și implementarea proiectelor socioculturale de muzeu, club, bibliotecă, concert, expoziție, parc și alte forme bazate pe tehnologii moderne de activitate culturală; adoptarea unui document legislativ special care protejează drepturile lucrătorilor culturali și cultural.

Astfel, activitățile socioculturale pot fi gestionate și reglementate de autoritățile culturale federale, regionale (subiecți federali) și raionale, asigurând punerea în aplicare a politicii culturale a statului.

În același timp, activitatea socioculturală este un tip special de activitate, a cărui esență este determinată de factorul uman, de comunicările interpersonale și de natura interacțiunii dintre oameni ca subiecte ai relațiilor socioculturale.

Structura managementului de stat al culturii, în general, sa schimbat puțin de-a lungul multor decenii. Rămân aceleași organisme federale de management cultural, reprezentate de Ministerul Culturii, organisme regionale, reprezentate de comitete pentru cultură și artă, și organisme municipale, departamente și departamente de cultură.

Cu toate acestea, natura și funcțiile managementului vertical s-au schimbat semnificativ, au devenit mai puțin rigide și mai liberale, așa cum sa discutat mai sus. Acest lucru a dus la o schimbare a structurii interne a Ministerului Culturii, a departamentelor, direcțiilor și diviziilor acestuia, precum și la o schimbare a funcțiilor.

Planificarea ca funcție definitorie a managementului nu poate decât să includă toate celelalte funcții manageriale, deoarece: organizația implică atribuirea sarcinilor de muncă,

specificarea acestora în departamente și sectoare ale instituției și repartizarea resurselor între acestea; conducerea este asociată cu utilizarea influenței managerilor pentru a motiva angajații să atingă obiectivele instituției și rezultatele înalte ale activităților comune; controlul înseamnă monitorizarea acțiunilor angajaților și îndeplinirea cu acuratețe a obiectivelor propuse.

Astfel, toate funcțiile de management și funcțiile de planificare sunt strâns legate de unul sau altul obiectiv pe care fiecare instituție sau organizație socioculturală și-l stabilește. În planificare sunt stabilite toate funcțiile principale de management. Prin urmare, planificarea este un proces complex și ambiguu care necesită un anumit nivel de cunoștințe, abilități și abilități.

În organizarea planificării, o atenție deosebită trebuie acordată obiectivelor instituției socioculturale și formulării acestora, deoarece de aici începe procesul de planificare. Conceptele de „obiective” și „planuri” fac parte integrantă din activitățile oricărei instituții și organizații de tip sociocultural.

§1.2 Managementul în instituţiile socio-culturale.

Numirea profesională a unui manager de activități sociale și culturale are ca scop desfășurarea următoarelor activități funcționale și legate de locul de muncă: director al departamentelor și comitetelor culturale, manager-administrator de toate nivelurile, manager al instituțiilor clubului, parcurilor culturale și de agrement, cinematografelor, centre de agrement, artă populară, centre turistice și de tineret, centre de reabilitare socială, centre de educație fizică și sport, cluburi de noapte, cazinouri, instituții guvernamentale, comerciale, private și alte instituții socio-culturale.

Managerul activităților socio-culturale are un nivel înalt de profesionalism în domeniul managementului socio-cultural modern, marketingului, precum și un înalt nivel de cultură generală și erudiție.

Formarea profesională a managerilor de activități socio-culturale se bazează pe studiul unor discipline precum: management, marketing, economie, activități financiare și economice, antreprenoriat, tehnologii socio-culturale, cultura mondială, patrimoniu cultural, literatură, istoria artei, pedagogie. , psihologie, imagineologie, etichetă, publicitate, limbi străine.

În aceste condiții, destul de obiectiv, este nevoie de formarea nu doar a unor astfel de specialiști în management ca manageri de activități socio-culturale, ci și manageri de artă, manageri de expoziții și prezentări. Să subliniem că nu vorbim de noi specialități, ci de specializarea aprofundată în aceste tipuri de activități a personalului deja absolvent.

Managementul artei

Activitatea artistului în artă se dezvăluie în procesele de interacțiune directă cu privitorul, ascultătorul și consumatorul.

Pentru a încheia contracte pentru turnee, spectacole unice, pentru a oferi publicitate, spații, legături cu liderii orașului și presa unui grup profesionist sau interpret individual, este nevoie de un manager care să înțeleagă nu numai diferitele genuri de artă și creativitate, dar cel mai mult. important știe cum să le implementeze în societate, să le aducă privitorului.

Pentru a pune în scenă, de exemplu, o piesă a unui autor străin, un manager de artă trebuie să găsească o traducere a piesei, să închirieze o scenă, să întocmească un program de repetiții, să adune o trupă, să întocmească și să semneze un contract cu regizorul. , angajează un designer de producție, organizează echipamente teatrale, stabilesc estimări de costuri, organizează publicitate, găsesc sponsori, distribuie bilete, organizează o premieră, creează un buget.

Funcțiile managerului dobândesc astfel următoarea schemă de coordonare pe tip de activitate:

1. Aspect artistic: a) traducere, b) alegerea regizorului, c) alegerea actorilor, d) alegerea scenografului, e) cumpărarea de costume, instalarea echipamentului teatral, f) organizarea premierei.

2. Aspect organizatoric: a) închirierea spațiilor, b) programul repetițiilor, c) munca organizatorică privind distribuirea biletelor.

4. Aspect financiar: a) determinarea devizelor de cost, b) formarea unui buget, c) căutarea sponsorilor.

Natura multidimensională a activității în acest caz indică necesitatea folosirii nu a unuia, ci a unui întreg grup de manageri de artă în fiecare dintre cele patru tipuri de activități, înzestrați cu puteri adecvate și un grad de responsabilitate. În general, managementul artistic al întregii întreprinderi ar trebui să fie compus din următoarele părți: servicii de administrare, marketing și finanțare, personal și servicii, organizarea procesului de creație.

Coordonarea activităților întregii echipe de manageri de artă este determinată de factori precum competența, nivelul artistic înalt, conștientizarea misiunii organizației, diviziunea abil a muncii și a responsabilității, absența unei supravegheri meschine, alegerea corectă a priorităților și capacitatea de a lua luând în considerare problemele emergente.

În plus, este ușor de observat că saturația spațiului de informare culturală, cerințele culturale crescute ale populației și îmbunătățirea capacităților financiare chiar și ale instituțiilor tradiționale de club au schimbat prioritățile, scopurile, obiectivele și conținutul activităților acestora, în care activitățile profesionale de artă și concert ocupă tot mai mult loc, ceea ce necesită organizarea managerială profesională și managementul acestor procese în cadrul instituțiilor clubului propriu-zis.

Astfel, numirea profesională a unui manager de artă constă în următoarele tipuri de activități: manager (administrator, antreprenor, producător, impresar, promotor, manager) de teatre, studiouri de teatru, săli de concert și organizații de concert, cinematografe, studiouri de film și foto, studiouri de înregistrare video și audio, închiriere de instrumente muzicale și costume de scenă, canale de televiziune locale, regionale și centrale, organizații comerciale de carte și edituri, complexe sportive și de jocuri de noroc, parcuri urbane, complexe de divertisment pentru tineri, instituții de club și, în sfârșit, cultură regională și comitete de artă, departamente culturale ale orașului și regiuni ale țării; manager de grupuri de creație profesioniști și amatori și interpreți individuali, ansambluri și grupuri de concerte, inclusiv de teatru și studio, de orchestre și de canto, de soi și de circ, solști și interpreți de diferite genuri; grupuri temporare și permanente care implementează proiecte de programe culturale festive de masă, festivaluri, concursuri, spectacole, proiecte vizate de dezvoltare socio-culturală.

Natura activității unui manager de artă predetermina asimilarea profundă a cunoștințelor fundamentale ale istoriei și teoriei culturii interne și străine, moștenirea creativă a maeștrilor remarcabili ai pop, teatrului, muzicii, artelor plastice, clasicilor cinematografiei, artei populare, cunoașterea teoriei și practicii managementului artistic în domeniul spectacolului în țară și în străinătate.

Managementul expoziției și prezentări

Activitatea de afaceri, dezvoltarea tehnologiilor de marketing în domeniul culturii, revoluția în domeniul informației și tehnologiilor informaționale, precum și intensificarea concurenței au accelerat cercetarea științifică, dezvoltarea și implementarea pe scară largă a activităților expoziționale și prezentărilor, întâlnirilor de afaceri și recepțiilor.

Tehnologiile au apărut și s-au conturat ca un tip independent de management pentru a crea o imagine a organizării culturii, produselor și serviciilor culturale.

Consumatorul a început să reacționeze nu numai la produse, ci și la producător, la reputația sa, iar succesul organizării sferei socio-culturale devine din ce în ce mai dependent nu numai de poziționarea produselor și serviciilor pe piață, ci de asemenea, despre poziționarea sa în societate, imaginea sa, relațiile cu autoritățile, populația și mass-media.

Toate acestea au schimbat dramatic și au îmbogățit cu noi scopuri și funcții practicarea activităților expoziționale și de prezentare atât în sfera socioculturală, cât și în alte sectoare, conferindu-le un caracter integrat social și cultural.

Astăzi putem vorbi despre expoziții și prezentări ca marketing de idei și produse (artistice, științifice, sociale, politice) de subiecte culturale, organizații publice, artiști și interpreți, regiuni, orașe, locuri, obiecte, programe etc.

Expozițiile și prezentările au dobândit caracterul de activități socio-culturale, de teorie și practică a funcționării culturii și artei într-o societate cu o economie de piață matură.

Managerul de expoziții și prezentări este specializat în organizarea și desfășurarea expozițiilor internaționale, rusești, republicane, regionale, regionale, orășenești; organizarea de expozitii si vanzari, licitatii de opere de arta, arte si meserii, modele vestimentare, carti tiparite si reviste.

Un astfel de specialist va oferi prezentări, conferințe de presă, programe culturale, festivaluri, concursuri, istoria artei tematice, muzee, spectacole de teatru și proiecții.

Un specialist în acest domeniu are tehnologia activităților de management și marketing, abilități în realizarea de proiecte expoziționale, organizarea de expoziții, instalarea, dezvoltarea rutelor vizitatorilor la expoziție, lucrul cu designeri și artiștii, pregătirea cataloagelor, lucrul cu presa, organizarea publicității, luând în considerare solicitările vizitatorilor, lucrările administrative și financiare, evaluarea rezultatelor expoziției etc.

Diferențierea activităților de rol social în sfera socioculturală devine un fel de invariant inerent unui întreg grup de oameni care îndeplinesc funcții calitativ omogene sau similare. Acest invariant reprezintă o competență profesională unică de același tip. Totuși, asemănarea nu înseamnă identitate, ceea ce indică unicitatea factorului personal în fiecare tip de activitate socioculturală.

Același tip de competență profesională a managerilor în activități socio-culturale formează cultura întregii organizații, care este un ansamblu de 14 atitudini, motivații și comportamente creative organizaționale format pe baza ideilor de valoare împărtășite de toți membrii echipei.

Tipuri de manageri

Grupurile (sectoarele) creative devin mini-echipe și îndeplinesc funcții manageriale în raport cu toți participanții la procesul creativ de pregătire și implementare a proiectelor și programelor culturale, inclusiv vizitatorii actuali și potențiali ai instituției de cultură și publicul.

Desigur, nivelul de profesionalism, cultura managerială profesională și competența profesională a managerilor de activități sociale și culturale sunt departe de a fi lipsite de ambiguitate și pot fi împărțite condiționat în patru tipuri:

Primul tip. Managerul de activități sociale și culturale are un nivel profesional ridicat și este optim motivat să lucreze în domeniul său. Calitățile sale profesionale și dedicarea pentru muncă garantează o eficiență ridicată.

Al doilea tip. Managerul este motivat pozitiv să lucreze în sfera socioculturală, dar are un nivel profesional scăzut. Motivația sa pozitivă, dorința de a „a da tot ce e mai bun” la locul de muncă aduce puține beneficii și, uneori, poate „spărge pădurile” din cauza profesionalismului său scăzut.

Al treilea tip: Manager cu un nivel profesional scăzut și motivație insuficientă în activitatea instituțiilor socio-culturale. Acest tip se referă la balastul sistemului de management, care încetinește dezvoltarea și afectează negativ colegii și structurile de conducere.

Al patrulea tip.Managerul are un nivel profesional ridicat, dar are puțină sau deloc motivație de a lucra în instituții din sfera socio-culturală. Este pasiv, indiferent față de scopurile și obiectivele instituției de cultură, de calitatea și eficiența muncii și poate oricând să părăsească munca într-un loc mai profitabil pentru el.

Profesionalismul său ridicat și motivația scăzută la locul de muncă afectează negativ ceilalți angajați, „descurajează” echipa și, prin urmare, dăunează cauzei comune.

Caracteristicile activității unui manager de control acces

2. Managementul în sfera socioculturală se exprimă în organizarea și reglementarea specifică a activităților grupurilor, care asigură, la rândul lor, reproducerea vieții sociale și culturale a oamenilor; în dezvoltarea scopurilor şi obiectivelor strategice şi actuale pentru dezvoltarea socio-culturală a regiunii corespunzătoare.

Competența profesională a unui manager implicat este determinată de orientarea sa către activități de reproducere culturală și cultural creative cu oamenii, abilitățile sale de activitate publică, improvizație și autoexprimare creativă.

3. Managementul sociocultural și procesul de producție în acest domeniu nu este manipularea unei mase indiferente de oameni, ci o activitate armonioasă bazată pe principii spirituale, personalitate, resursă umană, dar nu o resursă determinată de un ansamblu de indivizi, ci reprezentând un set de relații organizaționale conturate anumite activități socioculturale.

5. Întrucât în sfera socioculturală figurile cheie în procesul de producție sunt în principal oameni de muncă creativă, procesul de reglare și coordonare a activităților acestora ar trebui să se bazeze pe factori motivaționali și stimulatori, f

6. Absența unui control strict de sus, neamestecul și libertatea de activitate presupun și alte standarde de calitate, care în condiții interne pot să nu fie întotdeauna la nivel mondial, dar trebuie neapărat să răspundă nevoilor consumatorilor.

Competența profesională a unui manager de activități socioculturale se manifestă sub două forme: latura obiectivă - în capacitatea de a conduce echipa unei instituții culturale în ansamblu și angajații ei individuali; subiectiv - în profesionalismul managerului însuși, care se realizează chiar în activitățile sale, în atitudinea personală față de această activitate.

Fiind o formă de activitate de grup și individuală, managementul activităților socio-culturale se implementează în ambele cazuri în forma personală a managerului, în modul său individual și specific de a-și realiza punctele forte, capacitățile și abilitățile.

Calitățile personale ale unui manager determină nivelul de profesionalism, întrucât această profesie însăși este într-o mai mare măsură obiectivată de structurile și funcțiile activității socioculturale.

(Abilitatea de a conduce echipa unei instituții culturale și profesionalismul managerului însuși (forma personală), ca două principii (obiective și subiective), care se îmbogățesc reciproc, formează profesionalismul ca parte a competenței profesionale a unui manager sociocultural.

Profesionalizarea unui manager de activități socio-culturale este schimbarea lui constantă de sine în conformitate cu scopurile și obiectivele în schimbare ale activităților socio-culturale, care, la rândul lor, servesc ca instrument de formare și dezvoltare în relația cu managerul.

În consecință, în procesul activității unui manager se dezvoltă calitățile profesionale necesare, dar acest lucru se realizează sub condiția unei activități cu drepturi depline, productive, creative.

Activitatea neadecvată sub orice formă duce întotdeauna la o scădere a profesionalismului și la degenerarea competenței profesionale. Nivelul de profesionalism al unui manager de activități sociale și culturale este legat organic de competența sa.

Competența nu este doar rezultatul și indicatorul de evaluare al activității unui manager, ci și nivelul de gândire și stilul său de activitate.

Competența și profesionalismul întotdeauna se completează și se îmbogățesc reciproc, dar adesea aceste calități nu sunt combinate într-un singur subiect. Și atunci un manager cu un nivel înalt de competență teoretică (având diplomă academică, titlu academic) este foarte departe din punct de vedere profesional nu doar de perfecțiune, ci și de cerințele standard pentru nivelul de profesionalism. „Profesorul rău este cel care îi învață pe studenți cum să construiască poduri, dar el însuși a uitat de mult cum să facă asta”, există o glumă printre studenți care nu este departe de adevăr.

Cultura managerială profesională a unui manager de activități socio-culturale se formează pe baza unei combinații variabile a două tipuri de cunoștințe:

Cunoștințe operaționale , care vizează realizarea unor acțiuni specifice și determină orizonturile profesionale ale managerului;

Metacunoașterea , asociat cu mecanismele și instrumentele activităților de management, structura acestuia, adaptarea profesională rapidă și productivitatea realizării abilităților.

O trăsătură deosebită a culturii profesionale de management este categoria activității creative, strâns legată de fundamentele naturale ale sferei socio-culturale, unde calitățile primare ale managementului și managerului sunt originalitatea, flexibilitatea, gândirea non-standard, capacitatea de a genera idei. , calculați modalități adecvate de implementare a acestora și anticipați posibilele rezultate.

Gândirea profesională a unui manager

Este determinată și identitatea profesională a managerului de cultură și arte

standarde morale și etice.

Acest lucru se aplică tuturor domeniilor de management, indiferent de industriile în care se desfășoară.

În mediul culturii și artei, standardele morale și etice ale unui manager trebuie să fie excepțional de pure, deoarece activitățile sale intră în contact cu natura umană extrem de complexă, sofisticată și vulnerabilă inerentă unei persoane creatoare.

Trebuie amintit că structura activității unui manager în sfera socio-culturală este, într-un fel sau altul, legată de îndeplinirea sarcinilor sale profesionale și, în consecință, de capacitatea sa de a acționa.

Baza fiecărei acțiuni și succesiunea lor este determinată de un sistem de linii directoare care vă permit să efectuați cu exactitate acțiuni și operațiuni specificate. Abilitatea de a efectua acțiuni profesionale este întotdeauna asociată cu inteligența și gândirea.

Gândirea unui manager pregătit profesional se manifestă în capacitatea de a vedea în condiții specifice, în situația actuală, o sarcină profesională care realizează scopul activității profesionale, de a transforma aceste condiții, situația și de a se apropia de atingerea scopului.

Să adăugăm că gândirea managerială profesională este necesară unui specialist nu numai pentru a rezolva problemele curente asociate procesului de activitate, ci și pentru a le înțelege pe altele noi și a identifica problemele profesionale nerezolvate.

La rezolvarea problemelor profesionale, managerul predetermină mental: complexitatea și natura sarcinii; structurarea operatiilor (analiza, sinteza, compararea, precizarea, generalizarea, sistematizarea etc.), cu ajutorul carora cauta solutia potrivita; rezultat posibil.

În psihologie se disting mai multe tipuri de gândire: vizual-eficientă, vizual-figurativă, abstract-logică; practic și teoretic; reproductivă și creativă; intuitiv și analitic; realist si autist. Dar în contextul activității manageriale apar clar și anumite tipuri de gândire.

1. Gândirea managerului, axată pe inovare, căutarea „know-how”, tehnologii socio-culturale inovatoare, creativitate, generare de idei, noi forme și metode de lucru, predetermina natura inovatoare a activității.

2. Mentalitatea unui manager care are încredere în corectitudinea activităților sale, lucrează cu un grad ridicat de dăruire, „dă tot ce e mai bun” la locul de muncă, se străduiește să-și atingă obiectivele nu numai în activitatea sa imediată, ci și în activitatea instituției culturale în ansamblu, poate asigura o activitate activă și creativă. Colegii, în glumă și în serios, numesc un astfel de manager „cal de bătaie”.

3. Gândirea pasiv-executivă nu este progresivă. De regulă, managerii cu acest tip de gândire sunt performanți buni, își fac munca cu meticulozitate, dar numai în cadrul descrierii postului lor; de obicei sunt numiți „lucrători de servicii”. Nu dau dovadă de inițiativă sau creativitate, dar sunt excelenți în a respecta ordinele și instrucțiunile.

Acest tip de gândire este larg răspândit în structurile de management cu disciplină executivă strictă, în care relațiile de serviciu, tehnologice și de producție sunt strict reglementate.

Acest tip de gândire este absolut inacceptabil pentru managementul activităților socioculturale, care, în primul rând, asigură dezvoltarea potențialului creativ și nu este capabil să funcționeze altfel.

Pe baza multor ani de practică, managerii din acest domeniu au dezvoltat deja norme și reguli etice unice care au primit statutul de legi, deși nescrise. Acestea includ normele de relații între manageri înșiși, manageri și artiști, manageri și subordonați. Au fost elaborate și aplicate proceduri speciale pentru soluționarea disputelor și conflictelor.

Datorită statutului și funcției sale oficiale, un manager este întotdeauna responsabil pentru oamenii cu care lucrează. Interacțiunea unui manager cu un interpret (artist, artist, grup profesionist sau amator) are întotdeauna forme etice subtile, o structură fragilă care se poate prăbuși oricând sub cea mai mică influență a factorilor externi și interni.

Interpreții sunt mereu în căutarea unor buni manageri care să-i reprezinte profesional și adecvat pe piața internă și străină a artelor spectacolului.

Managerul, la rândul său, legându-se de un contract cu unul sau altul artist, nu poate rata mulți factori și, la prima vedere, mici detalii și nuanțe.

În primul rând, managerul este obligat să: să se asigure că clientul său nu are acorduri, contracte sau obligații cu alți manageri; nu permiteți artiștilor să fie ademeniți de alți manageri prin promisiuni nerezonabile de onorarii și angajamente „mișto”; întocmește contracte în scris foarte clar, indicând obligațiile și responsabilitățile reciproce; chiar înainte de a semna acordul, informați secția dumneavoastră despre cheltuielile sale pentru mâncare, hotel, călătorie, convorbiri telefonice etc., despre modalitățile de rambursare a acestor cheltuieli și despre condițiile de reziliere sau prelungire a contractului; plata taxelor si costurilor in termenul specificat, neintelegerile privind costurile neprevazute se rezolva prin negocieri.

În cazurile de criză creativă a interpretului, managerul este obligat să-i explice cu sinceritate și să ofere opțiuni pentru a lucra într-un alt rol, cu alți manageri; După ce a primit autoritate de la interpret, managerul este obligat să creeze condiții pentru ca artistul să-și îndeplinească obligațiile, deoarece neîndeplinirea obligațiilor sale dăunează nu numai reputației interpretului însuși, ci și managerului și perspectivelor sale în colaborarea cu alți interpreți. .

Etica relației dintre manager și reprezentanți

Un aspect important al eticii în afaceri este interacțiunea dintre un manager și un reprezentant care acționează în numele unei instituții culturale, al unui loc de concert etc. Aici se află una dintre principalele probleme ale profesiei de management. Pe de o parte, managerul reprezintă interpretul, iar, pe de altă parte, reprezentantul exprimă interesele publicului prin organizația sa.

În această comunicare, organizațiile manageriale și reprezentative rezolvă împreună o singură problemă și sunt responsabile pentru acțiunile și îndeplinirea obligațiilor reciproce ale angajaților echipelor lor.

Încrederea reciprocă și obligațiile comune determină strategia de conformare nu numai cu standardele de comportament legale, ci și etice.

Pentru a evita neînțelegerile și distorsiunile în posibilitățile și solicitările creative ale interpreților pe care îi reprezintă managerul, acesta este obligat să furnizeze în timp util informații exacte despre interpreți.

Amintindu-și rolul său de organizator și profesionalismul său, la încheierea unui contract cu reprezentanți fără experiență, managerul nu are dreptul de a „înlocui”, induce în eroare și încălca oportunități și drepturi, profitând de incompetența acestora.

Este considerat neetic să ispitești reprezentanții cu bani, cadouri valoroase pentru lobby, reprezentarea și publicitatea artiștilor interpreți. În caz contrar, încrederea părții destinatare poate fi grav afectată.

În contractul semnat, intențiile ambelor părți sunt îndeplinite în totalitate, exactitate și la timp, inclusiv toate detaliile și nuanțele. Singurele excepții pot fi întârzierile cauzate de circumstanțe excepționale, cum ar fi condițiile climatice, accidentele etc.

Toate celelalte modificări posibile ale contractului trebuie rezolvate în timp util și punctual de către toate părțile interesate. Practicile etice de afaceri includ respectarea strictă a tuturor acordurilor verbale.

În cazurile în care există amenințarea de reziliere a contractului, trebuie menținute relații bune, în ciuda conflictelor dificile și dureroase ale acestui proces. Încălcarea unui acord este deosebit de îngrijorătoare, de exemplu, din cauza vânzărilor slabe de bilete pentru un concert.

În astfel de cazuri, este necesar să se aplice măsuri preventive sub formă de recomandări către reprezentant pentru a consolida eforturile de publicitate. Dacă un conflict este inevitabil, este necesar să se asigure plata unei compensații către manager și executant.

Fiecare proiect în turneu sau concert unic este supus veniturilor, iar reprezentantul trebuie să fie întotdeauna realist cu privire la mărimea cotei sale din contract. Consecințele extrem de nefavorabile apar nu numai pentru manager, interpret, ci și pentru reprezentanții locali în cazurile în care sunt descoperite încălcări, necinstea și înșelăciunea sunt permise.

În practica profesională, standardele etice ale managementului nu exclud diferențele de opinii, punctele de vedere opuse, dar dacă, în ciuda tuturor eforturilor, nu se poate ajunge la un acord comun, părțile sunt obligate să găsească o cale de ieșire din situație în principal. lucru - pentru a găsi un înlocuitor potrivit pentru interpret sau pentru a reprograma ora și data concertului.

Etica relaţiilor: manager-manager

În management, există o altă zonă a relațiilor, mai puțin vizibilă în comparație cu relațiile menționate mai sus, care nu face obiectul unor contracte și acorduri legale, dar este extrem de importantă și responsabilă. Este vorba despre relația dintre peer manageri și artiștii lor. Prin reguli nescrise, un manager este obligat să respecte și să respecte integritatea artiștilor altui manager, cu alte cuvinte, să mențină neutralitatea în raport cu un artist pe care nu este autorizat să-l reprezinte.

Managerii trebuie să fie precauți, rezonabili, corecți și diplomatici atunci când sunt tentați să discute despre deficiențele percepute ale colegilor cu artiștii, reprezentanții și alți manageri. Amestecarea relațiilor personale cu cele profesionale este unul dintre principalele semne de profesionalism scăzut.

Pentru interpreții și managerii care sunt necinstiți unul față de celălalt, nu există alte recomandări, cu excepția uneia, oamenii din această profesie sunt obligați să respecte legile acordurilor „gentleman’s”. Un manager nu poate reprezenta un artist în fața unui alt manager, chiar dacă situația apare la inițiativa artistului, fără o explicație sinceră cu managerul său.

Principala caracteristică a unui manager profesionist este că este profesor și este obligat să predea personalului elementele de bază ale profesiei sale. De regulă, mulți dintre cei mai buni studenți intră inevitabil în afaceri, își întemeiază propria organizație sau lucrează pentru organizații concurente. Acesta nu ar trebui să fie un motiv pentru acuzații reciproce.

În acest caz, ar trebui să înregistrați întotdeauna termenii relației reciproce în scris, inclusiv în ceea ce privește obligațiile bănești, mai ales în situația în care managerul părăsește organizația. El este de așteptat să păstreze confidențialitatea comunicărilor interne, procedurilor, relațiilor și contactelor personale cu angajatorii actuali, anteriori și următori.

Managerii sferei socioculturale trebuie să îndeplinească o serie de cerințe specifice determinate de caracteristicile activității socioculturale în sine și de subiectele sale specifice:

1. Mediul sociocultural care se formează în societate se transformă treptat dintr-un mediu de doar consum într-un mediu de implicare, implicare și dezvoltare umană, ceea ce necesită formarea și dezvoltarea unui tip special de management - management.

Competența profesională a unui manager este determinată de orientarea acestuia către activități de reproducere culturală și cultural creative cu oamenii, abilitățile sale de activitate publică, improvizație și autoexprimare creativă.

Managementul sociocultural și procesul de producție în acest domeniu nu este manipularea unei mase indiferente de oameni, ci o activitate armonioasă bazată pe principii spirituale, personalitate, resursă umană, dar nu o resursă determinată de un set de indivizi, ci reprezentând un ansamblu de relaţii organizatorice conturate de o anumită activitate socioculturală.

Pe baza faptului că sfera socio-culturală a dobândit astăzi caracterul atât de activități necomerciale, cât și de activități comerciale, managerul activităților socio-culturale trebuie să fie un specialist competent din punct de vedere economic și juridic, iar activitățile sale trebuie să fie proporționale cu legile din procesele culturale, istorice și moderne, experiența umană de comunicare și interacțiune.

Întrucât în sfera socioculturală figurile cheie în procesul de producție sunt în principal oameni de muncă creativă, procesul de reglare și coordonare a activităților lor ar trebui să se bazeze pe factori motivaționali și stimulatori.

Absența unui control strict de sus, neamestecul și libertatea de activitate presupun și alte standarde de calitate, care în condiții interne pot să nu fie întotdeauna la nivel mondial, dar trebuie neapărat să răspundă nevoilor consumatorilor.

Cultura managerială profesională a unui manager de activități socio-culturale se formează pe baza unei combinații variabile a două tipuri de cunoștințe:

Cunoștințe operaționale, care vizează realizarea unor acțiuni specifice și determină orizonturile profesionale ale managerului;

Meta-cunoștințe legate de mecanismele și instrumentele activităților de management, structura acesteia, adaptarea profesională rapidă și productivitatea implementării abilităților.

O trăsătură deosebită a culturii profesionale de management este categoria activității creative, strâns legată de fundamentele naturale ale sferei socio-culturale, unde calitățile primare ale managementului și managerilor sunt originalitatea, flexibilitatea, gândirea non-standard, capacitatea de a genera idei. , calculați modalități adecvate de implementare a acestora și anticipați posibilele rezultate.

Identitatea profesională a unui manager de cultură și artă este, de asemenea, determinată de standarde morale și etice. Acest lucru se aplică tuturor domeniilor de management, indiferent de industriile în care se desfășoară.

Baza fiecărei acțiuni și succesiunea lor sunt determinate de un sistem de linii directoare care vă permit să efectuați cu exactitate acțiunile și operațiunile specificate.

Abilitatea de a efectua acțiuni profesionale este întotdeauna asociată cu inteligența și gândirea.

În psihologie se disting mai multe tipuri de gândire: vizual-eficientă, vizual-figurativă, abstract-logică; practic și teoretic; reproductivă și creativă; intuitiv și analitic; realiste si artistice. Dar în contextul activității manageriale apar clar și anumite tipuri de gândire.

Gândirea managerului, axată pe inovare, căutarea de know-how, tehnologii socioculturale revoluționare, creativitate, generare de idei, noi forme și metode de lucru, predetermina natura inovatoare a activității.

Mentalitatea unui manager care are încredere în corectitudinea activităților sale, lucrează cu un grad înalt de dăruire, „dă tot ce e mai bun” la locul de muncă, se străduiește să-și atingă obiectivele nu numai în activitatea sa imediată, ci și în munca de instituția de cultură în ansamblu, poate asigura activitate activă și creativă. Gândirea pasiv-executivă nu este progresivă. De regulă, managerii cu acest tip de gândire sunt performanți buni, își fac munca cu meticulozitate, dar numai în cadrul descrierii postului lor; de obicei sunt numiți „lucrători de servicii”. Nu dau dovadă de inițiativă sau creativitate, dar sunt excelenți în a respecta ordinele și instrucțiunile.

Acest tip de gândire este larg răspândit în structurile de management cu disciplină executivă strictă, în care relațiile de serviciu, tehnologice și de producție sunt strict reglementate. Acest tip de gândire este absolut inacceptabil pentru managementul activităților socioculturale, care, în primul rând, asigură dezvoltarea potențialului creativ și nu este capabil să funcționeze altfel.

Au fost elaborate și aplicate proceduri speciale pentru soluționarea disputelor și conflictelor.

Profesia de manager de activități socioculturale poate fi definită ca un tip de activitate, a cărei sursă de motivație este arta de a încuraja oamenii să atingă scopurile dorite și să obțină rezultatele dorite.

Relațiile de piață și structurile lor sunt rezultatul acțiunilor umane, dar în același timp există un caracter aparte al acțiunilor emanate de la un tip special de actori care sunt conduși de anumite motive. Aici ne putem pune întrebarea: sunt actorii singuri baza relațiilor de piață? Răspunsul va fi negativ.

La baza relațiilor de piață se află actorii (antreprenori, manageri) și performanții (lucrători, angajați). Ele au servit ca o condiție fundamentală pentru apariția relațiilor de piață. Antreprenorii, managerii, muncitorii și angajații se disting printr-o mentalitate specifică, noi motivații și responsabilități.

Dorința de profit a transformat banii dintr-un instrument de soluție într-un scop, iar condițiile dure de viață și de muncă au crescut responsabilitatea, disciplina, raționalismul antreprenorilor, managerilor și interpreților, care au început să considere eforturile organizaționale și munca în sine ca o condiție prealabilă a succesului.

Majoritatea oamenilor nu mai caută să ia în considerare consumul de dragul plăcerii de a consuma, ci predică cumpătare, economie și chiar asceză.

Acest lucru este valabil nu atât pentru cei săraci care nu au oportunități, cât pentru segmentele bogate ale populației. Și acesta este principiul inițial al unei economii de piață, în care succesul activităților se măsoară în unități monetare.

În acest sens, în sociologia și practica străină, conceptul de personalitate inovatoare s-a format ca o condiție prealabilă pentru răspândirea antreprenoriatului, accelerarea creșterii economice și acumularea de capital.

Dar, în paralel cu aceasta, sunt indicate carisme personale diferite și chiar opuse, care sunt tipice pentru societatea tradițională și modernă. Ele sunt desemnate ca: o personalitate autoritara și, în toate privințele, opusul acesteia, o personalitate inovatoare. Pe această bază se naște un stil autoritar de management și conducere și un stil inovator, inovator, care este cel mai adesea asociat cu elemente democratice ale managementului.

O personalitate autoritara, fiind formata din conditiile de stagnare (nu doar din ultimele decenii ale perioadei sovietice in tara noastra, ci si peste hotare), simpla productie, echilibru autosustinut, contribuie la intarirea acestor conditii.

O personalitate inovatoare se formează prin schimbarea rapidă a condițiilor vieții industriale și sociale și nu numai că asigură o dezvoltare durabilă, ci și schimbă radical viața economică, socială și culturală a societății.

Creșterea mobilității sociale și trecerea de la societatea tradițională la cea modernă contribuie la apariția unei personalități inovatoare.

În același timp, în același proces, pierderea statutului trecut al unei persoane în prezent, decalajul dintre poziția trecută și cea prezentă poate da naștere la tendințe opuse în formarea calităților personale ale unei persoane. Astfel de situații provoacă o reacție ambivalentă.

Pe de o parte, atunci când masa critică a unor astfel de contradicții depășește statutul, are loc o explozie de activitate revoluționară, perestroika, pe de altă parte, poate apărea o criză profundă de speranțe și așteptări, care poate duce la pasivitate și apatie.

O comparație a motivațiilor indivizilor tradiționali și inovativi cu categoriile de bază ale managementului relevă în mod clar trăsăturile caracteristice ale ambilor indivizi.

În primul caz, motivația comportamentală a unei persoane inovatoare este asociată cu mobilitatea: activitate antreprenorială, ore lungi de muncă, călătorii frecvente și contacte intensive de afaceri, dorința de a acumula capital, speranța unei bune creșteri, educația copiilor, bine a familiei. -fiinta etc.

În domeniul prerogativelor sociale, există dorința de inovare, un înalt simț al responsabilității, planificarea pe termen lung a acțiunilor, calculul rațional și disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Într-un alt caz, aceiași factori pot avea efectul opus - încetinesc și împiedică schimbarea, ceea ce se observă în practica în masă a realității ruse.

Astfel, un anumit sindrom de personalitate contribuie la creșterea dezvoltării economice intensive: un nivel ridicat de dorință de succes, prezența unui număr mare de antreprenori energici, perseverență în atingerea obiectivelor, respect pentru munca grea etc.

După cum sa menționat mai devreme, vârful formării intensive și al ciocnirii tipurilor de personalitate direct opuse are loc în momente de cotitură ale vieții societății, când are loc o creștere a activității și are loc o tranziție de la un sistem social la altul. În realitatea rusă, astfel de fenomene sunt asociate cu procesul de schimbare a sistemului socio-economic și politic.

Unul dintre principalele obstacole care împiedică tranziția către o piață democratică este sindromul de personalitate larg răspândit, care este un produs al guvernării autoritare, care a lăsat o amprentă profundă asupra motivațiilor și atitudinilor sociale ale unei mari părți a populației.

Principala problemă care se rezolvă astăzi în Rusia este legată de faptul că acțiunile cotidiene ale oamenilor sunt determinate de obiceiuri și reguli, care, în procesul experienței sociale de câteva decenii, s-au transformat în norme radical diferite de cele care constituie. esenţa noilor structuri sociale. Capacitatea de a acționa într-un mod modern, de a pleca din perspectivele și normele emergente ale vremurilor noi este una dintre sarcinile principale ale unui manager profesionist în domeniul activităților socio-culturale.

Capitolul 2. Practica managementului sociocultural.

§2.1 Caracteristici ale managementului personalului în instituție socio-culturală.

Un nivel înalt de cultură profesională a managementului permite unui manager: să prevadă rezultatele activităților sale; prezice dezvoltarea activităților socioculturale; să aplice diverse metode și tehnologii de management sociocultural; să lucreze în mod conștient, creativ, proactiv; transferați cunoștințele și experiența dvs. către artiști interpreți; îndeplini misiunea umanistă a activității socioculturale, determină perspectivele dezvoltării acesteia.

Cultura managerială profesională a unui manager de activități socioculturale este compusă structural din componente precum personalitatea - poziția sa de statut profesional - activitățile sale.

Structura organismelor, organizaţiilor şi instituţiilor care au un impact managerial asupra sferei socioculturale este diferenţiată pe niveluri, direcţii şi natura activităţii, ceea ce determină de fapt tipurile corespunzătoare de management şi tipologia managerilor.

În funcție de nivelul organului de conducere, managerii activităților socioculturale reprezentate în acesta sunt clasificați după poziția de statut corespunzătoare a ierarhiei de stat:

Managerii departamentului cultural din subordinea președintelui Federației Ruse

Federații;

Managerii autorităților alese (inclusiv Comitetul pentru Cultură al Dumei de Stat a Federației Ruse, inclusiv deputați ai Dumei de Stat a Federației Ruse, manageri-referenți care prestează locuri de muncă

respectivul comitet);

Managerii organelor alese ale puterii reprezentative, diviziilor similare ale entităților constitutive ale Federației și organelor municipale;

Managerii autorităților executive (departamentul pentru cultură din cadrul Guvernului Federației Ruse);

Managerii autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației, organele municipale (viceguvernatori, adjuncții șefilor de administrație care supraveghează problemele de cultură, educație, turism, sport etc.).

Ierarhia de statut a managementului sociocultural departamental se diferențiază în:

Managerii departamentelor, diviziilor și altor structuri ale Ministerului Culturii al Federației Ruse și ale altor ministere care reprezintă anumite domenii de activitate socio-culturală, Casa de Stat Rusă de Artă Populară;

Manageri de cultură și artă ai republicilor, teritoriilor și regiunilor Federației Ruse, centre metodologice regionale;

Managerii organizațiilor și instituțiilor incluse în structura sferei socioculturale.

O analiză mai aprofundată a tipologiei managerilor pe funcții deținute la fiecare nivel al structurilor de conducere ne permite să evidențiem câteva trăsături ale implicării angajaților din departamente, departamente și comitete în activitățile manageriale direcționate în interiorul și în afara organizației.

Șeful unui departament al Ministerului Culturii și adjunctul acestuia îndeplinesc funcții manageriale în raport cu echipa de specialiști cuprinsă în structura departamentului, la fel cum șefii de departamente îndeplinesc funcții similare în cadrul departamentelor. Acești subiecți de management îndeplinesc și funcții manageriale pentru organismele de nivel inferior, organizațiile și instituțiile de cultură și artă.

Funcții mai complexe sunt îndeplinite de specialiști din aceste direcții ale Ministerului Culturii. De regulă, specialiști înguste în ramuri individuale ale culturii și tipuri de lucrări de artă în departamentele departamentale.

Scopul lor funcțional este determinat, în primul rând, de dezvoltarea unor programe și proiecte țintă promițătoare pentru dezvoltarea unor domenii specifice de cultură și artă, dar, în același timp, asigură promovarea și implementarea acestora în practica efectivă a instituțiilor culturale, și, prin urmare, aceștia acționează și ca manageri în relație cu organismele de nivel inferior, organizațiile și instituțiile culturale.

Astfel, specialiștii ministerului îndeplinesc o dublă funcție: aceștia acționează ca obiect de conducere de către șefii departamentelor lor; sunt subiecte ale activităților manageriale în raport cu structurile de nivel inferior și cu angajații acestora.

Aceeași diversificare funcțională a rolurilor se observă la nivelul angajaților comitetelor regionale de cultură și artă și ai departamentelor de cultură ale municipalităților.

Un model ușor diferit de distribuție a rolurilor profesionale se dezvoltă în „la bază”, sau mai precis, „primar”, principalele organizații și instituții ale sferei socio-culturale, unde au loc efectiv principalele „evenimente”, procesul de interacțiune. cu oamenii are loc, de dragul căruia și datorită căruia oamenii trăiesc și se dezvoltă.toate celelalte structuri de conducere a suprastructurii.

Activitățile grupurilor socioculturale primare sunt specifice în multe privințe:

Ei intră în relații cotidiene directe cu populația, reproducând și transmitând valori culturale și implicând oamenii în activități culturale creative;

- polifonia compoziției socio-demografice și de vârstă a populației predetermina diferențierea tehnologiei de lucru cu aceasta; munca continuă și consecventă cu oamenii;

Varietate de forme și metode de lucru;

Necesitatea actualizării constante a programelor și serviciilor culturale, caracterul inovator al activităților; instabilitatea finanţării, căutări de surse de sprijin material subvenţionate şi compensatoare; discrepanța dintre numărul de posturi la buget cu normă întreagă și activitățile efective și potențiale necesare; rate scăzute ale salariilor bugetare oficiale;

Caracterul impulsiv, segmentar și uneori neregulat al activității de muncă; munca în timpul zilei, seara și noaptea, în weekend și sărbători, lipsa schimburilor, dând un caracter anormal al muncii care depășește natura general acceptată, tradițională.

Această specificitate a muncii selectează componența personalului lucrătorilor din instituțiile din sfera socioculturală, lăsând în rândurile sale specialiști dezinteresați, dedicați, în esență entuziaști (cu salarii mici), care își dedică pe deplin talentul, abilitățile și energia profesiei alese.

Funcțiile manageriale ale șefului (directorului) unei astfel de echipe sunt efectiv implementate în condiții de structurare fragmentată a tuturor activităților în sectoare mici, formațiuni de club, discoteci și săli video, saloane, sucursale, magazine de închiriere, video și internet cafe-uri, ateliere, etc.

Organizarea activităților unităților locale vă permite să variați în mod flexibil și dinamic direcțiile de lucru. Diviziile structurale care sunt similare în funcțiile lor sunt unite de conducerea implicată a directorului și a adjuncților săi.

O astfel de diferențiere a structurii întregii instituții și, în același timp, subordonarea departamentelor aferente corespunde structurii matriceale a managementului, construită pe principiul selectării și dezvoltării problemelor curente, utilizat în alte industrii.

Numărul de astfel de sectoare (diviziuni) în fiecare instituție culturală, de exemplu, variază semnificativ. Totul depinde de tipul de instituție, statutul acesteia și categoria stabilită de o autoritate superioară în funcție de grila structurală (categorii diferențiază numărul de angajați cu normă întreagă, salarii, cuantumul finanțării etc.).

Instituțiile culturale de prima categorie sunt în principal Palate de Cultură mari, al căror personal face posibilă „închiderea” optimă cu specialiști a celor mai importante domenii de activitate care sunt solicitate de nevoile și dorințele populației.

Instituțiile culturale care au categorii inferioare și sunt în general neclasificate peste tot au un deficit de lucrători cu normă întreagă, deși se străduiesc să compenseze cu propriile fonduri extrabugetare. Dar, în toate cazurile, numărul angajaților instituțiilor culturale de diferite tipuri este întotdeauna incomparabil cu echipele, să zicem, ale întreprinderilor industriale sau ale aparatelor de management instituțional birocratic etc.

În consecință, o „mini echipă” (5-12 persoane) a unei instituții de cultură nu poate utiliza modelul clasic de management.

Conducerea unui grup restrâns de oameni se bazează în primul rând pe compatibilitatea excepțională și pe competența profesională a fiecărui membru al grupului. În general, aceasta este o echipă de specialiști, uniți printr-un scop comun, pasionați de o cauză comună, răspunzători de succesele și eșecurile din activitatea întregii instituții culturale în ansamblu.

Specialiștii care lucrează într-o echipă mică a unei instituții culturale lucrează întotdeauna mai bine dacă sunt ghidați de propria motivație, și nu doar de fișa postului. Bazându-se pe control constant și strict și respectarea instrucțiunilor stricte privează echipa de flexibilitate și creativitate.

Fiecare membru al echipei de specialiști își îndeplinește propria sarcină țintă în cadrul calificărilor sale, conducând o anumită direcție în activitatea unei instituții culturale (dezvoltarea creativității artistice, organizarea și punerea în scenă a programelor culturale, lucrul cu copiii și adolescenții etc. .). În acest statut, specialiști din instituțiile de cultură acționează ca organizatori și manageri în raport cu subiectul activității lor directe, implicând diverse categorii de populație din acest domeniu.

Cultura managerială profesională în veriga principală, activă a ierarhiei manageriale (instituții și organizații din sfera socio-culturală) este implementată la nivelul climatului organizațional, psihologic și al culturii organizației.

Nivelul de dezvoltare al acestor categorii depinde de opțiunile de implementare a funcțiilor de management: centralizare sau descentralizare, control strict sau autocontrol. Un stil de management democratic, liberal într-o echipă mică contribuie întotdeauna la formarea unui climat psihologic optim.

Stilul de lucru cu populația joacă un rol semnificativ în modelarea culturii și climatului într-o echipă de specialiști. Cum studiază o instituție culturală nevoile și cerințele culturale ale populației? Cum reacționează echipa la schimbările în preferințele culturale ale populației și modifică conținutul și formele muncii sale? Sunt echipa și lucrătorul individual suficient de flexibili și de mobil pentru a răspunde în mod adecvat la schimbările în nevoile culturale ale populației?

Dacă o instituție culturală nu este în măsură să răspundă schimbărilor în preferințele populației și nu poate anticipa corect schimbările din mediul extern, este obligată să-și alinieze politicile de personal și organizaționale și alte componente ale climatului instituției la aceste schimbări.

De exemplu, șeful unei instituții de cultură a încurajat forme de muncă asociate cu evenimente culturale mari, programe culturale în care erau implicate simultan mase mari ale populației, indiferent de vârstă, sex sau statut social.

Dar într-o zi, directorul și specialiștii unei instituții de cultură au descoperit că evenimentele de masă, destul de interesante ca conținut și artistic atractive ca formă, au început să-și piardă publicul.

Programele culturale similare ale altor instituții culturale, în unele cazuri nu superioare ca conținut sau nivel artistic, totuși „prind” treptat publicul și sporesc atractivitatea instituțiilor lor. În această situație, șeful unei instituții de cultură alege o altă strategie.

Se ia decizia de a muta accentul de la îmbunătățirea calității programelor culturale de masă către îmbunătățirea și creșterea diversității formelor de organizare a activităților socio-culturale, culturale și de agrement la nivel de vârstă, grupuri sociale și munca individuală cu populația.

Accentul se pune pe luarea în considerare a nevoilor culturale individuale și corporative ale oamenilor în etapele de idee, proiectare, dezvoltare și implementare a scenariului. Utilizarea noilor tehnologii socioculturale, forme de lucru individual și de grup și o rețea de filiale și site-uri ale instituțiilor culturale se extind; activitatea economică şi potenţialul creativ sunt îndreptate spre creşterea orientării spre servicii.

Toate acestea sunt legate de stabilirea unui nou climat organizațional și psihologic, o schimbare a accentului în practica managementului. În consecință, cultura corporativă internă în cadrul echipei se schimbă treptat.

Cea mai importantă problemă a științei managementului este relația de serviciu dintre un manager și un subordonat. Ele intersectează problemele stilului de lucru, psihologia relațiilor, tehnologia de luare a deciziilor, execuția lor și, bineînțeles, capacitatea de a da sarcini și instrucțiuni subordonaților. Acesta din urmă este direct legat de managementul personalului, dar fiind principala zonă de activitate a managerilor, este puțin înțeles de aceștia și nu este implementat eficient.

Repartizarea sarcinilor, instrucțiunilor

Conducerea angajaților este esența managementului, iar activitatea, cu alte cuvinte, managementul poate fi definit ca abilitatea de a-ți face treaba prin alți oameni.

Managerul, transferând problemele subordonaților săi, le oferă în esență posibilitatea de a lucra. Iar liderul care nu face acest lucru, de fapt, nu conduce deloc și nu poate conduce cu succes.

Abilitatea de a delega sarcini subordonaților creează anumite avantaje pentru un manager:

Mută atenția de la ceea ce poate face el însuși la ceea ce trebuie să controleze;

Eliberează timp pentru lucrări mai importante;

Dezvoltă inițiativa, îmbogățește experiența, cunoștințele și competența subordonaților;

Fixează nivelurile la care sunt luate deciziile.

În activitățile practice, există un număr mare de manageri care nu își pot reține dorința de a-și „sufleca mânecile” și de a acționa singuri.

Există multe exemple în care un director bun sau un lider promițător al unui grup artistic este promovat în funcția de director al unei instituții de cultură, complet fără a observa lipsa totală a capacității lor de a lucra de conducere.

Regizorul, care avea abilități remarcabile de a identifica cele mai mici asperități și inexactități în programele și spectacolele culturale, a avut o răbdare și o perseverență inepuizabilă în a le duce la perfecțiunea deplină, devenind regizor, nu își poate depăși înclinația spre regia și dorința de a o face. în cel mai bun mod posibil.

Deja în noua sa calitate de regizor, se angajează să facă munca care îi este mai aproape și mai clară, indiferent de noua sa misiune de manager. Se amestecă constant în detaliile afacerii sale, regizează, selectează scenarii și material dramatic, le verifică meritele artistice, distribuie roluri și nu părăsește această lucrare până nu este mulțumit de ceea ce s-a făcut.

Un astfel de lider poate fi găsit rar în biroul său la birou, deoarece el este de obicei pe scenă, iar cei care ar fi trebuit să facă această lucrare au stat în preajmă și au așteptat instrucțiunile lui.

Un astfel de director nu poate înțelege că este important ca populația și departamentul de cultură să aibă o instituție culturală care să funcționeze cu succes în toate domeniile de activitate socio-culturală, iar subordonații săi erau interesați nu doar de regie, ci și de alte tipuri de activități. . Ca urmare, directorul nu a putut să-și mulțumească nici consumatorii, nici subordonații, nici superiorii cu activitățile sale.

Aceasta înseamnă că oamenii nu trebuie promovați să lucreze dincolo de nivelul lor de competență, mizând pe succesul lor într-un domeniu restrâns de activitate, pe meritele lor anterioare și fără a fi pe măsura exigențelor pe care noua numire le va impune.

Adevărul simplu este că performanții buni nu sunt întotdeauna lideri buni și, dimpotrivă, liderii buni nu sunt întotdeauna performanți buni.

Promovarea prin grade și, prin urmare, o creștere a salariului, nu trebuie considerată o recompensă pentru munca bună. Cea mai bună opțiune este atunci când diferențele de salariu depind de calitatea muncii, și nu de statutul postului.

Și când un regizor bun are ocazia să câștige mai mult decât șeful, atunci nu va avea nicio dorință de a fi nominalizat pentru o funcție pentru care nu are abilități sau abilități suficiente.

Capacitatea nu numai de a distribui corect munca între subordonați, ci și de a oferi pur și simplu instrucțiuni și sarcini angajaților instituțiilor socio-culturale care nu produc bunuri măsurate în kilograme, metri, bucăți sau alte definiții, ci creează un produs artistic sub forma a operelor de cultură, de artă, de servicii pentru populație, nu ajunge imediat la manageri, chiar și la cei predispuși la activități de management.

O dorință ineradicabilă de muncă în care anterior excelau la alții îi obligă să se întoarcă la ea. Iar această experiență anterioară de specialist îngust îi trage înapoi, întrucât dorința de a acționa în zona în care s-au descurcat întotdeauna bine contracarează noua responsabilitate de a gestiona.

Capacitatea de a gestiona o echipă mare și mică de oameni, capacitatea de a distribui optim sarcinile de lucru, de a controla, cere și încuraja angajații necesită o înaltă abilitate din partea managerului, care se bazează pe cunoștințe, aptitudini, experiență practică și, bineînțeles, pe naturalitatea înclinaţiile unui manager.

S-ar părea că totul este clar, dar în calea implementării managementului optim apar câteva obstacole serioase: managerul însuși; interpreți și situație.

1. Factori de reținere la un lider : a) lipsa experienței de muncă și incapacitatea de a distribui munca angajaților; b) concepția greșită că un manager va face orice muncă mai bine decât alții; c) lipsa de încredere în sine; d) lipsa de incredere in subordonatii lor; e) refuzul de a greși; g) teama că subordonații nu le vor plăcea; h) dorinta de control strict; f) incapacitatea de a stabili un control eficient și de a urmări; i) organizare personală insuficientă și incapacitatea de a-și echilibra propriul volum de muncă; j) claritatea sarcinilor și incapacitatea de a le explica oamenilor; k) incapacitatea de a îmbunătăți munca subordonaților; l) incapacitatea de a delega puteri prin ierarhia oficială.

2. Opoziţia interpreţilor : a) refuzul de a-și asuma responsabilitatea; b) lipsa de experienta; c) incompetenţă; d) teama de a gresi; e) suprasolicitare cu munca; g) dezorganizare și incapacitate de a îndeplini o sarcină.

3.Confruntați-vă cu situația : a) lipsa personalului; b) riscul deciziilor; c) un mediu de intoleranță la greșeli; d) încălcarea succesiunii și a ritmului în muncă.

Toate aceste probleme, împreună și individual, duc la dorința de a acționa mai degrabă decât de a conduce. Ori de câte ori un manager cade în amăgirea că va face unele lucrări mai bine decât altele, el întărește credința că nimeni, în afară de el, nu poate îndeplini sarcina la fel de eficient.

Această situație se va repeta. De fiecare dată când un manager nu poate explica unui angajat ce trebuie să facă și, dacă este necesar, să-l antreneze, el se condamnă la faptul că data viitoare va face și el însuși această muncă, pentru că nimeni altcineva nu a învățat cum să o facă.

O axiomă bine învățată va ajuta la ieșirea din această situație, la prima vedere, de blocaj: chiar și în cazul în care un manager îndeplinește mai bine una sau acea sarcină, el este obligat să nu aleagă între calitatea muncii sale și munca lui. subordonatul său, dar între îndeplinirea de înaltă calitate a unei sarcini și îndatoririle unui manager, căruia trebuie să-și dedice timpul de lucru. În acest caz, angajații își vor putea face treaba specifică mai bine decât managerul lor .

În consecință, capacitatea managerului de a distribui munca și de a da instrucțiuni are un avantaj valoros - rezultatul este atins nu datorită a ceea ce poate face managerul personal, ci datorită modului în care poate controla întregul proces al activităților instituției, deoarece succesul vine prin eforturi a mai multor persoane, dar a multor oameni. Un angajat care lucrează pentru un manager (instituție) este în esență o extensie a acestuia.

Un grup mare de lideri este format din manageri ale căror metode de lucru sunt complet opuse stilului descris mai sus. După ce au ocupat funcția de manager, ei își văd rolul doar în distribuirea instrucțiunilor, sarcinilor, instrucțiunilor, trimiterii comenzilor și instrucțiunilor.

Există o teorie în management conform căreia cele mai eficiente stiluri de conducere depind de „maturitatea” executanților. Maturitatea se referă la capacitatea subordonaților de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultatele muncii, dorința de a atinge obiectivul stabilit și educația și experiența în legătură cu sarcina specifică care trebuie îndeplinită. În funcție de caracteristicile sarcinii îndeplinite, indivizii și grupurile prezintă niveluri diferite de „maturitate”. Managerul trebuie să evalueze acest grad de maturitate și stilul de comportament adecvat.

Sunt identificate următoarele niveluri de maturitate ale subordonaților și stilurile lor de conducere corespunzătoare.

1. Nivel scăzut de maturitate - subordonații nu sunt capabili să ducă la bun sfârșit sarcina și nu doresc să își asume responsabilitatea. Astfel de subordonați necesită instrucțiuni adecvate și supraveghere strictă. Stilul corespunzător se numește „comandă”.

De exemplu, un manager trebuie să pregătească și să trimită o scrisoare partenerilor de afaceri. Managerul dictează textul scrisorii către secretară, apoi îl verifică înainte de a o trimite.

2. Nivelul mediu de maturitate al subordonaților - subordonații doresc să accepte responsabilitatea, dar nu sunt încă capabili să ducă la bun sfârșit sarcina. Stilul de conducere în această situație se numește „îndoctrinare”. Aici este necesar să se realizeze o înțelegere a sarcinii de la subordonat, să explice în mod specific ce și cum să faci. În același timp, liderul trebuie să susțină dorința subordonaților de a finaliza sarcina sub propria responsabilitate.

Să ne uităm din nou la exemplul secretarei și a scrisorii. Este necesar să-i spuneți secretarului despre situație și să vă oferiți să scrieți un rezumat al scrisorii. Apoi discutați acest rezumat cu el.

3.Grad de maturitate moderat ridicat - subordonații pot îndeplini sarcina, dar nu sunt pregătiți să își asume responsabilitatea. Un stil de conducere care se potrivește unui anumit nivel de maturitate al subordonaților se numește „participativ”. Subordonații nu necesită instrucțiuni specifice. Sarcina unui lider este de a crește motivația și implicarea subordonaților săi. Acest lucru se realizează dacă liderul și subordonații iau decizii împreună. Liderul oferă asistență, dar nu impune instrucțiuni.

În exemplul nostru, secretarului i se spune despre situație și i se cere să scrie și să trimită el însuși scrisoarea. Managerul răspunde la întrebările secretarului (dacă apar întrebări). Controlul trebuie exercitat numai dacă secretarul o cere.

4.Maturitate mare - subordonații sunt capabili să îndeplinească sarcina și doresc să-și asume responsabilitatea; subordonaţii sunt conştienţi de gradul ridicat de implicare a lor în sarcină. Aici vorbim despre transferul de autoritate. Stilul se numește „delegare”. De exemplu, unei secretare i se dă o sarcină. Implementarea acestuia este lăsată în sarcina angajatului însuși. Nu trebuie exercitat niciun control.

Managerii și oamenii de știință sunt preocupați de întrebarea ce stil de comportament este eficient. Dezvoltatorii de programe pentru managerii de resurse umane oferă un set de reguli de conduită:

1. Sarcina principală este de a urmări o politică tehnică generală și de a rezolva dificultățile care apar inevitabil.

2. Atenție la critici și sugestii de îmbunătățire, chiar dacă acestea nu oferă în mod direct nimic util.

3. Atenție la opiniile altora, chiar dacă acestea sunt incorecte.

4.Răbdare nesfârșită.

5. Politețe, nu este permis să te enervezi.

6. Concizie.

7. Corectitudine, mai ales în raport cu subordonații.

8. Observațiile către un subordonat în prezența unui străin nu sunt acceptabile.

9. Recunoștință față de un subordonat pentru munca bună.

10. Nu faceți ceea ce pot face subordonații, cu excepția cazurilor în care este asociat cu pericol pentru viață.

11. Selectarea și pregătirea unui subordonat priceput este întotdeauna o sarcină mai plină de satisfacții decât să faci singur treaba.

12.Dacă ceea ce fac angajații nu este în dezacord fundamental cu opinia managerului, este permisă libertatea maximă de acțiune.

13. Nu permiteți dispute legate de fleacuri, fleacuri doar complică munca generală.

14. Nu-ți fie teamă dacă subalternii sunt mai capabili, dar fii mândru de astfel de subordonați.

15.Nu utilizați niciodată puterea până când nu au fost încercate toate celelalte mijloace, ci, ca ultimă soluție, utilizați-o în cea mai mare măsură posibilă.

16.Dacă instrucțiunile s-au dovedit a fi eronate, trebuie să recunoașteți greșeala.

17. Pentru a evita neînțelegerile, dați instrucțiuni în scris.

2.2 Managementul în activități teatrale.

Teatrul este o instituție culturală care desfășoară activități profesionale în scopul satisfacerii și dezvoltării nevoilor spirituale ale spectatorilor în artele spectacolului, perfecționarea morală, mentală și artistică a unei persoane. Principalele activități ale teatrului sunt:

· Pregătirea și prezentarea spectacolelor, precum și a altor spectacole publice;

· Organizare de turnee, concerte;

· Organizarea de seri creative, festivaluri, concursuri.

Obiectivele principale ale teatrului sunt: să dezvolte, să distreze, să inspire și să creeze opere de artă.

Tatr are o organizare eficientă și respectă standardele profesionale stabilite în activitatea sa. Colaborarea este asigurată cu parteneri relevanți, grupuri de utilizatori și alți profesioniști la nivel local, regional, național și internațional. Serviciile oferite sunt disponibile fizic pentru toți rezidenții. Confortul sălii și accesul ușor la teatru. Tehnologii pentru analiza produselor teatrale și segmentarea pieței. Chestionare pentru a colecta date despre spectator, sondaje pentru a identifica preferințele spectatorilor, sondaje pentru a crește vânzările de bilete. Filtrarea propozițiilor emoționale identificate. Formarea profesională și formarea continuă a personalului teatrului. Programele sunt organizate în afara clădirii teatrului pentru a servi și educa consumatorii.

Structura organizatorica si functionala a teatrului

Conducerea teatrului - funcționarii care organizează activitatea teatrului:

· Director artistic al teatrului;

· Director al tetra;

· Administrator șef, contabil șef și inginer șef;

· Șefi de departamente și ateliere de producție;

· Șef departament costume;

· Manager de bilete.

Mediul extern al organizației:

a) consumatori: telespectatori de toate vârstele;

b) concurenți: fără concurenți;

c) organe de conducere: departamentul de cultură, departamentul de relații cu proprietatea;

d) Unicitatea procesului propriu-zis de muncă în teatru este predeterminată de un set de resurse specifice care desfășoară activități social utile:

Acestea ar trebui să includă: a) resursele socio-psihologice, inclusiv cunoștințele educaționale și profesionale generale, abilitățile, aptitudinile; experiența de producție; nivelul profesional și de calificare al tuturor lucrătorilor de teatru, starea lor de sănătate, nivelul de cultură etc.; b) resurse informaţionale - proiectare și alte documentații similare, diverse tipuri de informații de management specializate, programe pe suporturi tehnice, benzi magnetice etc.; c) resurse științifice - cunoștințe științifice, realizări, descoperiri, invenții etc.; d) resurse artistice și creative - talent (grad înalt de talent), pricepere (artistică, virtuozitate), experiență profesională etc.

Metodele de management sunt instrumente, modalități de influențare a subiectului managerial asupra diverselor obiecte gestionate, care în teatru sunt forța de muncă, contingentul de utilizatori, procesele tehnologice, resursele economice (finanțare, bază materială și tehnică)

Metodele de management sunt un set de metode și tehnici pentru influența intenționată a organelor de conducere a teatrului asupra obiectului controlat (directorul teatrului - asupra echipei pe care o conduce)

Metodele de management sunt clasificate după diverse criterii. Astfel, metodele de influență directă și indirectă sunt adesea distinse - atunci când se utilizează prima, se presupune un rezultat direct al influenței, în timp ce a doua are ca scop crearea condițiilor pentru obținerea unei eficiențe ridicate a muncii. Putem distinge metode de influență formală și informală, a căror relație în practica managementului reflectă trăsăturile caracteristice stilului de management. Metodele de influență informală includ munca educațională a liderului și comportamentul acestuia în echipă.

De cea mai mare importanță este clasificarea metodelor de management pe baza specificului relațiilor care se dezvoltă în procesul muncii în comun. Pe această bază ei disting:

· Metode organizatorice (inclusiv administrative);

· Metode economice;

· Metode sociale și psihologice.

Metode organizatorice includ reglementarea, raționalizarea, instruirea, metodele de influență administrativă și disciplinară. Metodele de management administrativ ocupă un loc special într-un astfel de sistem și includ tehnici și metode de influență a subiecților de management asupra unui obiect bazate pe puterea și autoritatea puterii: legi, decrete, regulamente, ordine, ordine, instrucțiuni, instrucțiuni. Aceste metode stabilesc și reglementează îndatoririle, drepturile și responsabilitățile fiecărui manager și subordonat.

Principala metodă administrativă de management este metoda constrângerii, care impune subordonaților să accepte cu strictețe ordinele unei autorități superioare pentru executare; criticile sau discuțiile nu sunt permise. Metoda constrângerii este implementată verbal sau în scris. O comandă orală este o sugestie directă care necesită o mare putere psihologică din partea liderului ca subiect al puterii.

Veriga principală a noului sistem de management holistic și dinamic care se creează în țara noastră este trecerea la toate nivelurile la metode de management economic. Metodele economice fac posibilă consolidarea stimulentelor interne pentru auto-dezvoltare, dezvoltarea inițiativei creative și utilizarea mai deplină a legilor economice obiective pentru a obține rezultate finale cu cea mai mică cheltuială a forței de muncă și a resurselor materiale. Metodele economice în teatrul modern sunt introduse din ce în ce mai mult prin anumite forme de activități de autosusținere, introducerea diferitelor tipuri de servicii plătite și un sistem de stimulente materiale. Ei sunt cei care definesc rolul directorului de teatru ca manager. În legătură cu creșterea rolului relațiilor sociale, nevoia de a consolida și dezvolta în mod optim un grup de teatru, metodele socio-psihologice devin factori deosebit de importanți în managementul eficient. Responsabilitatea managerului pentru creșterea nivelului de muncă cu personalul și a activității profesionale a lucrătorilor de teatru impune necesitatea stăpânirii recomandărilor psihologilor și sociologilor privind crearea unui climat moral favorabil în echipă și a unui stil deosebit de corporatist al teatrului.

Specificul metodelor socio-psihologice constă în utilizarea semnificativă a factorilor informali, a intereselor individului, grupului și echipei în ansamblu în procesul de management. În acest sens, următoarele puncte sunt deosebit de importante:

· Formarea colectivelor de muncă ținând cont de caracteristicile socio-psihologice ale oamenilor;

· Crearea și menținerea unei atmosfere socio-psihologice favorabile de lucru în echipă;

· Stabilirea și dezvoltarea normelor sociale de comportament;

· Desfășurarea activității educaționale necesare pentru a crea un stil corporativ al teatrului pentru a-și crește imaginea și autoritatea în societatea modernă.

Regizorul de teatru, acționând ca organizator al comunicării de afaceri între angajații echipei, utilizează de obicei toate cele trei grupuri de metode în practica sa și își lasă amprenta asupra conținutului și esenței comunicării și relațiilor dintre manager și subordonat.

Toate activitățile diverse implicate în conducerea unei organizații ca sistem socio-tehnic pot fi reprezentate ca un proces de îndeplinire a unui număr limitat de funcții. O funcție este o componentă obiectivă a managementului, o astfel de parte a managementului ca întreg, manifestare ca întreg, a cărei manifestare devine o condiție pentru manifestarea ca întreg.

Caracteristicile cheie sunt:

· Planificare;

· Organizare;

· Stimulare;

· Control.

Uneori sunt indicate mai multe funcții, dar orice alte tipuri de activități de management funcționează pe aceste funcții de bază. Performanța tuturor acestor funcții este pătrunsă de procese de transfer de informații (comunicații)

Planificare Activitatea teatrală este o determinare științifică a scopurilor dezvoltării sale, a sarcinilor și a mijloacelor de implementare a acestora și a indicatorilor de dezvoltare pentru o anumită perioadă. Ocupă un loc central în sistemul de management, determinând direcțiile principale ale activității teatrului pentru perioada actuală și pentru viitor, ceea ce asigură unitatea activității. Sarcinile conducerii includ echilibrarea planurilor, ajustarea și coordonarea între ele a planurilor unităților structurale, care vizează coordonarea activităților acestora pentru îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă teatrul.

Contabilitate ca funcție de conducere, este o culegere regulată și sistematică de informații și date despre starea și desfășurarea activităților teatrale prin înregistrarea unor date specifice care caracterizează aspectele cantitative și calitative ale proceselor teatrale.

Organizarea muncii teatrale este activitatea unei entități de conducere care vizează asigurarea funcționării activităților teatrale și obținerea de rezultate optime în activitatea sa. Include determinarea structurii optime a teatrului, construirea proceselor tehnologice teatrale și dotarea teatrului cu resurse (personal, finanțe, material și bază tehnică).

Funcția de stimulare a forței de muncă este definită ca o formă de influență utilizată în mod conștient asupra unei echipe sau a lucrătorilor individuali pentru a asigura interesul acestora pentru munca extrem de productivă, îndeplinirea la timp și de înaltă calitate a sarcinilor lor oficiale și depășirea standardelor și a obiectivelor planificate. Stimularea se realizează printr-un sistem de stimulente morale și materiale și are ca scop identificarea și utilizarea inovațiilor, dezvoltarea muncii de raționalizare în teatru. Principalele obiective ale stimulării sunt dezvoltarea inițiativei și a unei atitudini creative față de munca tuturor angajaților teatrului, precum și depășirea unei atitudini inerte față de nou, o reticență persistentă la schimbare. Stimularea morală „negativă” acționează ca mijloc de pedeapsă și constă în influențarea unui angajat printr-o remarcă, avertisment sau mustrare. Stimulentele materiale, fiind o expresie a nevoilor, acţionează ca interese conştiente atunci când interesul economic al lucrătorilor este folosit pentru a spori eficienţa activităţilor teatrale. Stimulentele materiale sunt oferite în teatru printr-un sistem de salarii, bonusuri și dezvoltarea autofinanțării.

Concluzie

Procesele care au loc în sfera socio-culturală sunt diverse, complexe și contradictorii. Ele oglindesc evenimentele și fenomenele trăite de societate și de fiecare individ. În activitățile socio-culturale, principalul obiect al atenției este persoana, iar în derularea acestei activități se formează și se consolidează opiniile, interesele, intențiile, acțiunile, liniștea sufletească și ordinea socială.

Activitatea socio-culturală, ca toate celelalte tipuri de activitate umană, nu se poate dezvolta cu succes atât fără un management profesionist și competent, cât și fără o reglementare elegantă și delicată, așa cum o cer caracterul și proprietățile speciale ale subiecților săi.

Un lucru este cert - managementul a devenit parte integrantă a activităților comerciale și non-profit ale instituțiilor socio-culturale care asigură dezvoltarea culturii, artei, științei, educației etc.

Creșterea eficienței managementului în activități socioculturale presupune utilizarea întregului set de realizări moderne în acest domeniu. Prin urmare, pentru a crește productivitatea tehnicilor de management, doar datele experimentale nu sunt suficiente. La fel de importantă este utilizarea rezonabilă a prevederilor managementului clasic, care stă la baza managementului științific.

Dar în managementul clasic se pot găsi în principal cerințe generale, de bază, pentru gestionarea eficientă a relațiilor industriale, a căror implementare în activitățile socio-culturale în forma sa pură este imposibilă. Rezultă că dezvoltarea mecanismelor de management ar trebui să se bazeze și pe știința care studiază trăsăturile specifice activității socioculturale.

Cu alte cuvinte, dezvoltarea și implementarea mecanismelor de management sociocultural poate avea succes atunci când se bazează atât pe teoria generală a managementului, cât și pe teoria activității socioculturale. Este posibil ca specificul managementului sociocultural să solicite ca teoria generală a managementului să revizuiască unele dintre prevederile sale sau dezvoltarea lor ulterioară.

Este destul de evident că o comparație a cerințelor generale de management cu procesul sociocultural relevă o serie de probleme socioculturale nerezolvate, a căror rezolvare este importantă în sine și necesară pentru managementul eficient al sferei socioculturale.

Literatură

1. Zharkova L.S. Activitățile instituțiilor culturale. M., 1998. 222 p.

2. Krotova N.V., Klepper E.V. Managementul personalului: Manual. M.: MGUKI, 2001.359p.

3.Kotov V.I. Sfaturi pentru manager. M., 1991. 69 p.

4. Rudich M.I. Managementul sferei socio-culturale. Fundamentele tehnologiei: manual. Kemerovo: Kuzbassvuzizdat, 1996.208p.

5. Tulchinsky G.Ya. Tehnologia managementului în domeniul culturii. Sankt Petersburg, 1996.

6.Chizhikov V.M. Modele de marketing ale managementului sociocultural // Probleme actuale ale managementului sociocultural. M.: MGUKI, 2002. p. 69-90.

7. 2. Barkov S.A. Managementul personalului. [Text] / S.A. Barkov.- M.: 1996.-P.56-70.

8. 6. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. [Text] / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: 2002.- P.135-170.

9. Shekova E. L. Management în domeniul culturii. Experienta Rusiei si SUA. - SPb.: SPbGUKI, 2003.

10.Gerasimova L.N. Managementul marketingului: resurse informaţionale şi documentare: Manual. M.: MGUKI. 2000. 190 p.

11. Dragicevic-Sesic M. Economia culturii // Art manager. M., 2002. Nr. 1.

12.I. Manual pentru managerul de resurse umane. M.: Norma-Infra, 1998. 349 p.

13.V.M. Cijikov, V.V. Cijikov introducere în managementul sociocultural.