Hva gjør en leder av sosiale og kulturelle aktiviteter? Sosiokulturelle aktiviteter (ledelse av sosiokulturelle aktiviteter)

Den russiske føderasjonens kulturdepartement

Federal State Budgetary Education Institution

høyere profesjonsutdanning

"St. Petersburg State University of Culture and Arts"

Fakultet for sosiale og kulturelle teknologier

Institutt for sosiale og kulturelle aktiviteter

Arbeid med disiplinen: "Metodologisk støtte til SKD"

Utført:

IV års student

gruppe nr. 30402

Skorichenko Ekaterina

Lærer:

Buzene Lyudmila Vladimirovna

Saint Petersburg

En leder i den sosiokulturelle sfæren er for det første en spesialist og profesjonell innen sitt felt.

Sosiale og kulturelle aktiviteter, som mange andre områder, har sine egne særtrekk. En SKD-leder er en leder, kanskje av en slags organisasjon, eller kanskje et helt team som reproduserer det kulturelle og sosiale miljøet. Han må uttrykke seg kompetent, han må ha evne til offentlig aktivitet, kreativ tenkning. Fra egen arbeidserfaring kan jeg si at en SKD-leder ikke kan leve uten kunnskap på det juridiske og økonomiske området, så vi kan trygt si at arbeidet til en SKD-leder er variert og multifunksjonelt. Arbeidet er ganske spesifikt og interessant. Det krever konstant motivasjon, kan ikke fungere fullt ut under streng kontroll, noen ganger kreves det tankefrihet og fantasi, men vi bør ikke glemme forespørslene fra forbrukerne, de må oppfylles i alle fall.

SKD-lederen bør ikke glemme implementeringen av styringsprosessen gjennom planlegging, koordinering, kontroll, motivasjon; utvikling av lederens organisatoriske ressurs; forbedre stilen og metodene for ledelse i styringssystemet for den sosiokulturelle sfæren. Jeg jobber som prosjektleder og frivillighetskoordinator ved NGO "Apelsin" i St. Petersburg. Jeg bruker alle disse oppgavene i arbeidet mitt. Når jeg skal skrive ulike prosjekter er planlegging og kontrollkompetanse viktig for meg. Når jeg skal koordinere frivillige må jeg hele tiden finne på ulike måter å motivere på, jeg må lede en hel gruppe mennesker og ha ansvar for dem. Vi jobber med barnehjem og internat for barn og unge med nedsatt funksjonsevne, og jeg trenger rett og slett kunnskap på det juridiske feltet, det dukker ofte opp oppgaver for å ivareta barnas rettigheter og interesser. Når man utfører ulike aktiviteter, kan man ikke klare seg uten økonomiske beregninger.

Kulturvernfunksjonen er viktig i vårt arbeid, inkl. å studere, ta vare på og bruke kulturarven til ulike gruppers sosiale behov og interesser, er det gutta våre som trenger dette, så denne funksjonen bruker vi aktivt.

Vi prøver også å kreativt utvikle barna våre, men noen ganger står vi overfor at det er nødvendig å utvikle voksne også, her kommer den kulturskapende funksjonen til sin rett, som SKD-lederen ikke kan jobbe helt uten.

Av egen erfaring kan jeg si at en SKD-leder må skape et gunstig kulturmiljø, stimulere til innovative ideer i det sosiale og kulturelle livet i en by, region, land, stat. Vi må utføre informasjonsarbeid, pedagogisk og til og med pedagogisk arbeid. Dette er også vår spesialitet.

Nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner innen sosiokulturelle aktiviteter i dag kan bare lykkes hvis de har høy generell og profesjonell kompetanse, evnen til selvstendig å forbedre faglig kunnskap og ferdigheter og tilegne seg de nødvendige ferdighetene under læringsprosessen. En SKD-leder er en utdannet, kreativ, entusiastisk person som må elske jobben sin og være fullt delaktig i prosessen med kulturutvikling. Det særegne ved vår aktivitet er å være spesialister på ulike områder av livet vårt: økonomisk, sosialt, juridisk, politisk, kulturelt.

Gå tilbake til

En leder av sosiokulturelle aktiviteter, som enhver annen spesialist, kan betraktes som faglig kompetent hvis han har et tilstrekkelig høyt utdanningsnivå, besitter nødvendige ferdigheter, evner, faglig og forretningserfaring og har organisatoriske evner.

I tillegg til generelle krav, må ledere av den sosiokulturelle sfæren oppfylle en rekke spesifikke krav bestemt av egenskapene til selve den sosiokulturelle aktiviteten og dens spesifikke fag:

1. Det sosiokulturelle miljøet som vokser frem i samfunnet er gradvis i ferd med å forvandle seg fra et miljø med kun forbruk til et miljø med deltakelse, involvering og menneskelig utvikling, noe som nødvendiggjør dannelse og utvikling av en spesiell type ledelse - deltakende ledelse.
2. Ledelse i den sosiokulturelle sfæren kommer til uttrykk i den spesifikke organiseringen og reguleringen av aktivitetene til grupper, som igjen sikrer reproduksjon av det sosiale og kulturelle livet til mennesker; i å utvikle strategiske og nåværende mål og mål for den sosiokulturelle utviklingen i den tilsvarende regionen.
Den faglige kompetansen til en involvert leder bestemmes av hans orientering mot kulturelt reproduserende og kulturskapende aktiviteter med mennesker, hans evner til offentlig aktivitet, improvisasjon og kreativ selvutfoldelse.
3. Sosiokulturell ledelse og produksjonsprosessen i dette området er ikke manipulering av en likegyldig masse mennesker, men en harmonisk aktivitet basert på åndelige prinsipper, personlighet, menneskelig ressurs, men ikke en ressurs bestemt av et sett med individer, men som representerer en sett med organisatoriske relasjoner skisserte visse sosiokulturelle aktiviteter.

4. Med bakgrunn i at den sosiokulturelle sfæren i dag har fått karakter av både ikke-kommersiell og kommersiell virksomhet, skal lederen av sosiokulturell virksomhet være en økonomisk og juridisk kompetent spesialist, og hans virksomhet må stå i forhold til lover for kulturelle, historiske og moderne prosesser, menneskelig opplevelse av kommunikasjon og interaksjoner.
5. Siden nøkkelfigurene i produksjonsprosessen i den sosiokulturelle sfæren hovedsakelig er mennesker som driver kreativt arbeid, bør prosessen med regulering og koordinering av deres aktiviteter være basert på motiverende og stimulerende faktorer.
6. Fraværet av streng kontroll ovenfra, ikke-innblanding og aktivitetsfrihet forutsetter andre kvalitetsstandarder, som under hjemlige forhold kanskje ikke alltid er på verdensnivå, men som nødvendigvis må møte forbrukernes behov.

Under disse forholdene sørger den deltakende typen ledelse for størst mulig delegering av myndighet, utvikling av horisontal kommunikasjon uten formidling av administrasjonen, og frihet til å sirkulere kulturell, kreativ, kunstnerisk og sosial informasjon.

Å utvide informasjonsaktivitetsfeltet til en sosiokulturell organisasjon styrker dens engasjement i fellessaken, øker motivasjonsnivået og bidrar til dannelsen av en kreativ atmosfære i teamene til kulturinstitusjoner.

Universitetet for kultur og kunst

Fakultet for sosiale og kulturelle teknologier

OBS SØKERE!

AVDELING FOR SOSIAL OG KULTURELL AKTIVITETER

inviterer deg til å motta en av de mest ettertraktede spesialitetene

"SOSIO-KULTURELL AKTIVITET"

Kvalifikasjon(grad): Bachelor. herre

Rekrutteringsplan for budsjettavdelingen:

for bachelorgrad: 45 - for heltid, 45 - for deltid;

til masterstudiet : 5 - for heltidsstudium.

En moderne spesialist - en leder for sosiokulturelle aktiviteter - er først og fremst en kreativ, lys person, i stand til å bli en arrangør av fritidskommunikasjon, en initiativtaker og implementer av sosiokulturelle prosjekter, animasjons- og underholdningsprogrammer.

Leder for sosiale og kulturelle aktiviteter

er engasjert i utvikling og produksjon av kultur- og fritidsprogrammer basert på eget originalmanus og regissørløsninger;

· organiserer fritidsaktiviteter for ulike grupper av befolkningen;

· utfører ledelse og markedsføring innen fritid, rekreasjon og kultur, reklame og PR;

· produserer kultur- og fritidsprogrammer, holder festivaler, konkurranser, show, ferier og andre arrangementer;

· utvikler nye metoder og teknologier for å stimulere den sosiokulturelle aktiviteten til befolkningen, deltar i gjennomføringen av regional- og ungdomskulturpolitikk, etc.

Nyutdannede ved Institutt for sosiale og kulturelle aktiviteter jobber i kultur-, fritids- og ungdomshus; sanatorier og feriesteder; reiseselskaper; kultur- og rekreasjonsparker; kultur- og sportskomplekser; sosiale rehabiliteringssentre; i massemedia; forlag; museer; reklame- og eventbyråer, institusjoner for generell, tilleggs- og yrkesutdanning.

Studiets varighet: Bachelorgrad - 4 år på heltid; 5 år – deltidsstudium; Mastergrad – 2 år på heltid og 2,5 år på deltid. Opptak på grunnlag av høyere eller videregående yrkesfaglig utdanning gjennomføres til utdanningsprogram med forkortet studietid - minst 3,5 år.

KULTURDEPARTEMENTET I REPUBLIKKEN KARELIA

BOU SPO (Secondary Educational Institution) "KARELIAN COLLEGE OF CULTURE AND ARTS"

Metodeutvikling

etter emne:

"Økonomi og ledelse av den sosiokulturelle sfæren"

Fullført av: Tatyana Valerievna Drapeko, lærer ved Statens utdanningsinstitusjon for videregående profesjonsutdanning (SSUZ) "Karelian College of Culture and Arts"

Petrozavodsk

Forklarende merknad. 2

Økonomi, grunnleggende begreper. 2

Planlegger. 2

Økonomistyring av kultursektoren.. 2

Ledelse av sosiokulturelle aktiviteter. 2

Markedsføring av den sosiokulturelle sfæren. 2

Forretningsplanlegging. 2

Lønnsprinsipper.. 2

Sosial og kreativ orden. 2

Fundraising og design. 2

Prispolitikk. 2

Kilder brukt i utarbeidelse av metodisk utvikling. 2

Forklarende merknad.

I moderne forhold for funksjon av kultur- og fritidsinstitusjoner er en av hovedaktivitetene å tiltrekke seg ekstra ressurser gjennom å tilby betalte tjenester. Dette er en målrettet prosess som oppstår fra samfunnets behov, og sikrer lønnsomheten til kulturinstitusjoner og kreative grupper.

En av hovedoppgavene til kulturinstitusjoner er implementeringen av det føderale målprogrammet "Utvikling av den russiske føderasjonens kultursfære", bevaring av kulturarv, vitenskapelig, design og infrastrukturstøtte for aktiviteter for å bevare kulturarvsteder, den utbredte bruk av målavlinger, programmer opprettet for et spesifikt publikum, med mål om å øke kulturnivået til befolkningen, under hensyntagen til de kreative, økonomiske og organisatoriske evnene til personellet ved kulturinstitusjoner.

Forholdet mellom kulturinstitusjoner og befolkningen bygges i dag hovedsakelig i kommersiell form. Egenfinansiering og utvidelse av betalte tjenester skaper betydelige muligheter for å endre befolkningens holdning til kulturinstitusjoner. I denne forbindelse sikrer entreprenørvirksomheten til kulturinstitusjoner tiltrekning av ytterligere økonomiske ressurser inn i næringen.

Under moderne økonomiske forhold er kommersialisering i ferd med å bli en integrert del av virksomheten til institusjoner i den sosiokulturelle sfæren. Også i praksisen med å anvende økonomiske mekanismer i den kulturelle sfæren, utvides muligheter og prioriteringer.

En viktig oppgave for dannelsen av fagfolk på dette feltet er studiet av viktige spørsmål om organisering og ledelse av feltet.

I denne forbindelse oppsto behovet for å lage en samling forelesninger og støttenotater om emnet "Økonomi og forvaltning av den sosiokulturelle sfæren."

Økonomi, grunnleggende begreper.

Definisjoner:

1. Oikos og nomos - økonomi - juridisk styring av økonomien.

2. Økonomi – produksjon av materielle og immaterielle varer.

3. Økonomi – riktig og kompetent arbeidsdeling

4. Økonomi – implementering av produksjonsprosessen under forhold med begrensede ressurser.

Økonomiske ressurser:

· Arbeid er helheten av fysiske og intellektuelle evner, hele arbeidsstyrken skaper et produkt;

· Kapital – hele den materielle og tekniske basen til foretaket, dvs. eiendom som brukes til å produsere produktet;

· Naturressurser - alle naturlige fordeler av naturen brukt i produksjonsprosessen;

· Entreprenørskapsevne;

Deler av økonomien

· Makroøkonomi er en del av økonomi som studerer økonomi i global forstand; makroøkonomiske indikatorer – BNP, BNP, økonomisk vekst, sysselsetting og arbeidsledighet, inflasjon, etc.;

· Mikroøkonomi er den interne strukturen i en bransje og spesifikt en organisasjon og inkluderer følgende ressurser: Personal; Finansiell; Logistikk; teknologisk; Instrumental; Administrativt; Informasjonsinformasjon; Temporal;

Planlegger

Klubbinstitusjonen - Storbritannia - (B, K, A) planlegger selvstendig sine aktiviteter og bestemmer utsiktene for utviklingen, basert på målene gitt i charteret, tilgjengeligheten av sine egne kreative og økonomiske ressurser.

Planlegging etter klassifisering.

Etter myndighetsreguleringsnivå (F, R, M, L);
Planer i organisasjonen (O, JV, Sotr)
Etter vilkår (kort, gjennomsnittlig gjeldsperiode)
Etter innholdet i aktiviteten (E, Creative, Social)
For administrative formål (direktiv, anbefalinger, prognoser)

Planleggingsprinsipper

System
Proporsjonal
Perspektiv

Planleggingsstadier

Administrativt kommandosystem (til 1986 administrativt kommando)
Perestroika-perioden (1986 - 1991 - system av normer og standarder)
Post-perestroika-perioden (1991 til i dag - program- og målplanlegging)

Andre typer (etter viktighet)

Kalenderplan
Årsplan
Tematisk plan
Strategisk plan
Timeplan

Økonomistyring av kultursektoren .

Finansiering er tildeling av midler fra visse kilder til spesifikke formål: industriutvikling, bygging av anlegg, vedlikehold av budsjettinstitusjoner, holde sosiale og kulturelle arrangementer.

To komponenter - Dannelse og bruk av økonomiske ressurser.

Kanaler og kilder.

· Direkte;

· Fra gründeraktivitet;

· I henhold til det føderale målprogrammet "Utvikling av kultursektoren frem til 2020" - mål;

Omtrentlig estimat

Finansieringskilder:

Grunnleggerens bevilgninger;
Gebyrer fra salg av billetter og inntekter fra salg av relaterte tjenester;
Kvittering under kontrakter (STZ);
Frivillige donasjoner;
Kredittforhold;
Inntekt fra utførte aktiviteter;

Finansiering gir:

Lønn;
Vedlikehold av bygninger;
Innhold i biblioteksamlinger;
Materiell støtte til kreative aktiviteter;
Utstyre forvaltningsselskapet med moderne tekniske midler;
Store reparasjoner;
Restaurering av monumenter

Ledelse av sosiokulturelle aktiviteter

Ledelse er ledelse, organisering og opprettelse av (kreative) produkter.

Ledelse er et system for nåværende og langsiktig planlegging, prognoser og organisering av aktiviteter, salg av produkter.

Ledelse er evnen til å oppnå et mål ved å bruke arbeid, intelligens og motivene til andre menneskers oppførsel. Opprettelse av et personalstyringssystem, kontroll over alle endringer som skjer innenfor en kulturinstitusjon. Klart ansvar, økonomisk planlegging.

Ledelse er en selvstendig type profesjonelt utført aktivitet rettet mot det organisatoriske aspektet.

En leder er en utøvende leder som sikrer gjennomføringen av hele arbeidsprosessen i sin organisasjon, og skaper en lønnsom virksomhet basert på menneskelige og materielle ressurser.

Grunnleggeren av ledelsen, den amerikanske metallurgen Frederick Taylor (1856-1915), introduserte et system for opplæring og omskolering av personell, rasjonering av arbeidstid og prinsippet om godtgjørelse for oppnådde resultater.

Henri Fayol er en likesinnet person og etterfølger av ideene om kompetent ledelse til Frederick Taylor; skapte en funksjonell tilnærming i ledelsen, på grunnlag av hvilken et spesifikt system av funksjoner ble dannet i den sosiokulturelle sfæren (siden arbeid utføres av mennesker og for mennesker ble koordineringsfunksjonen delt inn i koordinering og motivasjon).

11 lederbegrensninger:

· manglende evne til å klare seg selv;

· uklare personlige verdier;

· vage personlige mål;

· stoppet selvutvikling;

· mangel på problemløsningsevner;

· mangel på kreativitet;

· manglende evne til å påvirke mennesker;

· utilstrekkelig forståelse av særegenheter ved ledelse;

· svake lederegenskaper;

· manglende evne til å undervise;

· lav evne til å danne et lag.

Relatert informasjon.

Federal Agency for Education

GOU VPO "Volgograd State Institute of Arts and Culture"

Fakultet: Sosiale og kulturelle aktiviteter

Avdeling: sosiokulturelle aktiviteter

Kurs i faget:

"Sosiokulturelle aktiviteter"

Ledelse i den sosiokulturelle sfæren

Utført:

student gr. 2MSKD

Shapkina Daria Igorevna

Vitenskapelig rådgiver:

Khvostunov K.O.

Volgograd 2011

Introduksjon………………………………………………………………………………………………3

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for ledelse i den sosiokulturelle sfæren……………………………………………………………………………………………….5

§1.1Vitenskapelig grunnlag for sosiokulturell ledelse…………………………………………………………………………………………………………5

§1.2 Ledelse i sosiokulturelle institusjoner………………………………………………………………………..………………………….12

Kapittel 2. Utøvelse av sosiokulturell ledelse………………………………………………………………………………………35

§2.1 Kjennetegn ved personalledelse i en sosiokulturell institusjon………………………………………………………………………………………35

§2.2 Ledelse i teatervirksomhet…………………………………………………………………………………………...49

Konklusjon………………………………………………………………………………………..55

Litteratur………………………………………………………………………………………...57

Introduksjon

Da Russland kom inn på markedet, begynte ledelsen innen kultur å få spesiell betydning. Det er ingen overdrivelse i denne uttalelsen. Praksis viser at enhver kreativ aktivitet krever materiell, spesielt økonomisk støtte. Men det er velkjent at den mest generøse finansieringen kan bli til avfall i mangel av kompetent og vellykket ledelse. I tillegg gjør moderne organisasjonsteknologier det i mange tilfeller mulig å oppnå et ganske høyt nivå av kulturfinansiering, forutsatt at de blir vellykket brukt.

Profesjonell ledelse innen kulturfeltet blir dermed i økende grad et slags fundament for effektive sosiokulturelle aktiviteter. Dette er det som bestemmer den praktiske betydningen og betydningen av utdanningsmateriell og kurs dedikert til ledelsesteknologier fokusert på dette bruksområdet.

Ledelse i den sosiokulturelle sfæren er av spesiell interesse for oss.

For det første fordi dets teknologiske innhold avslører all rikdommen til ledelse generelt - som allerede nevnt, opererer et bredt utvalg av selskaper i den kulturelle sfæren.

For det andre er utsiktene til en slik vurdering viktige for å forstå mulighetene for samarbeid med kultursfæren til andre næringsområder. Hovedtrekket ved ledelse i den sosiokulturelle sfæren er at penger på dette området først og fremst tjenes ikke på grunnlag av enkel handel, men på grunnlag av å tiltrekke midler fra interesserte givere: sponsing, patronage, veldedighet.

For det tredje er en annen omstendighet enda mer åpenbar - de økende kravene til ledelseskompetanse til spesialister og arbeidere i den sosiokulturelle sfæren. Overgangen fra en ren administrativ og distribusjonsteknologi for å administrere sfæren til den stadig mer utbredte bruken av økonomiske metoder, fra ren subsidiert budsjettfinansiering av strukturer til finansiering av programmer, til konkurranse om budsjettmidler, behovet for utstrakt tiltrekning av utenombudsjett. midler, ideologisk og politisk pluralisme, økonomisk uavhengighet - alt dette er radikale endringer i kravene til profesjonaliteten til en leder i den sosiokulturelle sfæren. Hvis han tidligere først og fremst så seg selv som en ansatt i den "ideologiske fronten", som lærer, må han nå være praktisk orientert innen markedsføringsteknologi i kommersielle og ideelle aktiviteter, være en økonomisk og juridisk kompetent spesialist, kort sagt, være fullt ut. kompetent i ledelsesspørsmål, uten noen rabatter på de beryktede "spesifikke" av sfæren.

Dessuten ligger denne spesifisiteten i seg selv ikke i ledelsens "avkortede" natur, men tvert imot i dens utvidede anvendelse. Den sosiokulturelle sfæren omfatter aktiviteter både rent ikke-kommersiell (non-profit) og kommersiell (betalte tjenester), både lokal og (inkludert i forhold til samme type aktivitet) internasjonal skala.

Mål: å studere ledelse i den sosiokulturelle sfæren, å vurdere dens funksjoner på nåværende tidspunkt.

Avsløre det teoretiske grunnlaget for sosiokulturell ledelse;

Vurder ledelse i sosiokulturelle institusjoner;

Utforsk funksjonene til ledelse i den sosiokulturelle sfæren;

Studer funksjonene til en leder i den sosiokulturelle sfæren;

Forskningsemne: ledelse av sosiokulturelle aktiviteter.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for ledelse i den sosiokulturelle sfæren.

§1.1 Vitenskapelig grunnlag for sosiokulturell ledelse.

Ledelse er en av typene ledelse som sikrer vellykket funksjon av ulike sosiale institusjoner - organisasjoner designet for å utføre noen sosialt viktige aktiviteter. Ledelse er ledelsesaktivitet i en markedsøkonomi. Dette er hovedtrekket. I hovedsak er det et system med profesjonelt organiserte teknologier for å administrere forretningsaktivitet under markedsforhold. Ledelse foregår i nesten alle samfunnssfærer (kommersiell og non-profit virksomhet, politikk, vitenskap, utdanning, religiøs aktivitet, etc.). Spesifikke forvaltningsmetoder, det vil si teknologi, avhenger av den sosioøkonomiske utviklingen av samfunnet og et spesifikt område, informasjonsstøtte, gjeldende lovgivning og en rekke andre faktorer.

Styringsmekanismer i den sosiokulturelle sfæren viser seg å være delt inn i ulike fragmenter av planlegging, kontroll og rapportering. Mangelen på et integrert system med styringsmekanismer, manglende samsvar mellom oppgaver, mangel på mål og garanterte lønn, hvis beløp vil tilsvare arbeidsinnsatsen til hver enkelt ansatt, hindrer utviklingen av normale markedsforhold og nødvendige styringsmekanismer betydelig.

Ledelse er et av de viktigste områdene for å sikre livet til en organisasjon, men det avhenger i stor grad av ledernes kvalifikasjoner, profesjonalitet og psykologiske egenskaper. Dette forårsaker berettiget høy oppmerksomhet fra spesialister til analysen av stedet og rollen til ledere i prosessen med å sikre effektiviteten til organisasjonen.

En leders rolle i virksomheten til en organisasjon bør betraktes som et direkte, personlig uttrykk for ledelsesprosessen, som dens viktigste strukturelle del.

Studiet av teorien og praksisen for sosiokulturell ledelse, de formene, metodene og styringssystemene som utvikler seg raskt i russisk virkelighet, vil ikke være effektive med mindre vi vender oss til historien og mekanismene for deres dannelse.

Uten å detaljere de historiske fakta og hendelser rundt dannelsen og utviklingen av ledelsen som sådan, bemerker vi to grunnleggende viktige bestemmelser:

1) i hver spesifikk type aktivitet, det være seg industriell produksjon, handel, forbrukertjenester, sosiale, sosiokulturelle sfærer, kultur, etc., har ledelse sine egne karakteristiske trekk og spesifikke trekk;

2) arten og typen ledelse er assosiert med mentaliteten til mennesker fra forskjellige tidsepoker, med systemer for religiøs tro, med styreformer og typer lovgivning, typer industrielle relasjoner.

Ledelse av sosiokulturelle aktiviteter er forvaltning av de sosioøkonomiske forholdene for kulturelle aktiviteter, betingelsene for skaping og forbruk av kulturelle verdier.

Slike forhold kan være direkte - materielle, kreativitetsfrihet, moralske insentiver og indirekte - budsjettet for fritid, utvikling av kommunikasjonsmidler, utdanningsnivået til skapere og forbrukere.

Moderne forvaltningskultur bør bygges på prinsippene om "åpenhet" i det kulturelle systemet, overgangen fra vertikale maktforhold i forvaltningen til horisontale frivillige offentlige forvaltningsmetoder.

Egentlig harmonerer ikke begrepet "ledelse" mye med begrepene "spiritualitet", "kulturelle verdier", "normer", "idealer", det vil si de kategoriene som utgjør kulturens essens.

Så du kan administrere bedrifter som produserer musikkinstrumenter, bilklubber, teaterkostymer, parkunderholdningsutstyr, etc., og grupper av kulturinstitusjoner.

Organer som sikrer gjennomføringen av statens kulturpolitikk kan skape forutsetninger for utvikling av kultur, sikre kulturinstitusjoners virksomhet økonomisk, finansielt, metodisk, teknologisk og dermed styre utviklingen av kultur, men å forvalte åndelig og materiell kultur er i seg selv absurd .

Ledelse av sosiokulturelle aktiviteter er den bevisste aktiviteten til statlige institusjoner for å regulere subjekt-objekt-relasjoner i alt deres mangfold for å oppnå visse sosiokulturelle kjeder.

Spesifikke trekk ved styring av sosiokulturelle prosesser er at ledelsen konsentrerer seg om mekanismer for å regulere sosiokulturelle aktiviteter i samsvar med kulturpolitikkens normer og prinsipper, mål og mål, inkludert regulering av økonomiske, juridiske, organisatoriske, ledelses-, personell- og andre funksjons- og utviklingsprosesser. av sosiokulturelle aktiviteter.

Visdommen til statlig styring av den sosiokulturelle sfæren i det post-sovjetiske samfunnet kan manifesteres i optimal konvergens av tradisjonelle og innovative tilnærminger til utvikling av kultur, som består i:

Fokuser på det nye, ta hensyn til tradisjon; bruke tradisjon som en forutsetning for modernisering; sekulær organisering av sosiokulturelt liv, som ikke utelukker betydningen av religion og mytologi i den åndelige sfæren;

Betydningen av den tildelte personal™ og samtidig bruken av eksisterende former for kollektivitet;

En kombinasjon av ideologiske og instrumentelle verdier;

Maktens demokratiske natur, som anerkjenner autoriteter i politikken;

En kombinasjon av psykologiske egenskaper til en person i tradisjonelle og moderne samfunn;

Effektiv bruk av vitenskap i implementeringen av tradisjonelle verdi sosiokulturelle orienteringer til en person.

Gjennomføringen av dette vil tillate oss å konkludere med at det i det moderne russiske samfunnet er en aktiv prosess med akkulturasjon - sosiokulturelle endringer, samspill mellom tradisjonell og moderne kultur som et resultat av sosioøkonomiske transformasjoner, modernisering av samfunnet, som er grunnlaget for sosiokulturell utvikling av landet.

Den optimale modellen for styring av sosiokulturelle aktiviteter bør ikke ignorere innholdet i selve kulturen, sammensetningen av dens verdier; det er ikke nok å bare fastslå og anerkjenne "mangfoldet av kulturer", men samtidig erklære manglende evne til å sikre utviklingen og støtte til denne «mangfoldigheten», utelate oppmerksomheten til de tradisjonelle aspektene ved kultur og uten å prioritere hva som er nyttig for utviklingen av en nasjonal multinasjonal kultur.

Mulige veier for videreutvikling av kultur kan finnes ved å løse en rekke konseptuelle styringsproblemer.

1) Statens rolle på kulturområdet bør først og fremst være basert på anerkjennelsen av mangfoldet av kulturpolitiske emner. Det er nødvendig å skape et system av kollektive fag for kulturell utvikling, der betingelsene for koordinert samhandling vil bli etablert på grunnlag av partnerskap og kontraktsforhold, inkludert representanter for ulike formasjoner, kreative arbeidere, potensielle sponsorer og kulturinstitusjoner. Dette vil tillate oss å gå fra vertikalt lineære prinsipper for kulturforvaltning til prinsippene for selvutvikling.

2) Den nye ledelsesfilosofien kan bygge på en holdning i den kulturelle sfæren som et «åpent system», dens vellykkede utvikling vil i stor grad avhenge av evnen til å tilpasse seg den nye sosioøkonomiske situasjonen. Under disse forholdene må institusjoner og styringssystemer i industrien være rettet mot å identifisere nye problemer og utvikle nye løsninger.

Kulturens åpenhet forutsetter tilstedeværelsen av sosiokulturelle retningslinjer for valg av retninger for kulturell utvikling av samfunnet. Utviklingen av kultur og den åndelige fornyelsen av samfunnet vil være vitenskapelig basert i nærvær av: langsiktige prosjekter og prognoser om hovedtrendene i kulturelle prosesser; betingelser for utvikling av selvregulerende systemer for kulturinstitusjoner; systemer med statlige garantier for å beskytte kultursektoren og arbeidere ved kulturinstitusjoner mot de negative virkningene av markedsforhold; teknisk utstyr i industrien.

3) Fornyelsen av ledelsesfunksjoner, overgangen til "partnerskap"-relasjoner, utformingen av situasjoner med nært samspill er forhåndsbestemt av "multistrukturen" av kultur, mangfoldet og likheten mellom emner for kulturell aktivitet. Grunnprinsippet i den nye kulturpolitikken er fra forvaltning til et reguleringssystem.

Med opprettelsen av et system med kollektive subjekter for kulturell regulering, utvides den reelle innflytelsen fra den kulturaktive befolkningen på dannelsen av statlig kulturpolitikk. Den rigide typen administrativ styring erstattes av «koalisjonsstyring» av kulturelle prosesser basert på en dialog mellom folk og stat.

4) Med fremveksten av en ny sosial og statlig mekanisme, skaper dannelsen av en styringsmodell forutsetninger for å endre styringstype og strukturen til kulturforvaltningsfunksjoner med en økning i funksjonene avansert styring fremfor operativ utsendelse; lovende utvikling av den kulturelle sfæren; regional differensiering av kulturpolitikk, støtte til lokale strukturer for sosiokulturelle aktiviteter; utvikling av nasjonal-territorielle kultursamfunn, samfunn, klubber, samfunn mv.

5) Etter vår mening kan følgende betraktes som hovedretningslinjene for offentlig og statlig ledelse innen sosial beskyttelse av kulturarbeidere selv: utvikling og vedtakelse av pakker med juridiske og skattemessige forskrifter som muliggjør samfunn, bedrifter og organisasjoner å lønnsomt investere i kultur og bruke andre materielle muligheter; avvisning av prinsippet om kostbar finansiering av bygging av kulturinstitusjoner, spesielt i regioner der eksisterende "kapasitet" fortsatt er dårlig utviklet; utvikling og implementering av sosiokulturelle prosjekter av museum, klubb, bibliotek, konsert, utstilling, park og andre former basert på moderne teknologier for kulturell aktivitet; vedtak av et spesielt lovdokument som beskytter rettighetene til kultur- og kulturarbeidere.

Dermed kan sosiokulturelle aktiviteter styres og reguleres av føderale, regionale (føderale fag) og distriktskulturelle myndigheter, og sikrer gjennomføringen av statens kulturpolitikk.

Samtidig er sosiokulturell aktivitet en spesiell type aktivitet, hvis essens bestemmes av den menneskelige faktoren, mellommenneskelig kommunikasjon og arten av interaksjon mellom mennesker som subjekter for sosiokulturelle relasjoner.

Strukturen for statlig forvaltning av kultur har generelt endret seg lite over mange tiår. De samme føderale organene for kulturforvaltning gjenstår, representert ved Kulturdepartementet, regionale organer, representert ved utvalg for kultur og kunst, og kommunale organer, avdelinger og kulturavdelinger.

Imidlertid har karakteren og funksjonene til vertikal ledelse endret seg betydelig, de har blitt mindre rigide og mer liberale, som diskutert ovenfor. Dette førte til en endring i den interne strukturen i Kulturdepartementet, dets avdelinger, direktorater og avdelinger, samt endring av funksjoner.

Planlegging som en definerende funksjon av ledelse kan ikke annet enn å inkludere alle andre ledelsesfunksjoner, siden: organisasjonen innebærer tildeling av arbeidsoppgaver,

deres spesifikasjon i avdelinger og sektorer av institusjonen og fordelingen av ressurser mellom dem; ledelse er forbundet med å bruke lederes innflytelse for å motivere ansatte til å nå institusjonens mål og høye resultater av felles aktiviteter; kontroll betyr overvåking av ansattes handlinger og nøyaktig oppfyllelse av tiltenkte mål.

Dermed er alle styringsfunksjoner og planleggingsfunksjoner nært knyttet til et eller annet mål som hver sosiokulturell institusjon eller organisasjon setter seg. Det er i planleggingen at alle hovedstyringsfunksjonene er nedfelt. Derfor er planlegging en kompleks og tvetydig prosess som krever et visst nivå av kunnskap, ferdigheter og evner.

I organiseringen av planleggingen bør man være spesielt oppmerksom på målene for den sosiokulturelle institusjonen og deres utforming, fordi det er her planprosessen starter. Begrepene "mål" og "planer" er en integrert del av aktivitetene til enhver institusjon og organisasjon av en sosiokulturell type.

§1.2 Ledelse i sosiokulturelle institusjoner.

Faglig ansettelse av leder for sosiale og kulturelle aktiviteter er å utføre følgende funksjonelle og jobbrelaterte aktiviteter: leder for kulturavdelinger og -utvalg, leder-administrator på alle nivåer, leder av klubbinstitusjoner, kultur- og rekreasjonsparker, kinoer, fritidssentre, folkekunst, turist- og ungdomssentre, sosiale rehabiliteringssentre, kroppsøvings- og idrettssentre, nattklubber, kasinoer, offentlige, kommersielle, private og andre sosiokulturelle institusjoner.

Lederen for sosiokulturelle aktiviteter har høy profesjonalitet innen moderne sosiokulturell ledelse, markedsføring, og har også et høyt nivå av generell kultur og lærdom.

Den profesjonelle opplæringen av ledere av sosiokulturelle aktiviteter er basert på studiet av slike disipliner som: ledelse, markedsføring, økonomi, finansielle og økonomiske aktiviteter, entreprenørskap, sosiokulturelle teknologier, verdenskultur, kulturarv, litteratur, kunsthistorie, pedagogikk , psykologi, imageologi, etikette, reklame, fremmedspråk.

Under disse forholdene, ganske objektivt, er det behov for å utdanne ikke bare slike ledelsesspesialister som ledere av sosiokulturelle aktiviteter, men også kunstansvarlige, utstillings- og presentasjonsledere. La oss understreke at det ikke er snakk om nye spesialiteter, men om dybdespesialisering i denne typen aktiviteter av allerede uteksaminert personell.

Kunstledelse

Kunstnerens aktivitet i kunsten avsløres i prosessene med direkte interaksjon med betrakteren, lytteren og forbrukeren.

For å inngå kontrakter for turer, engangsforestillinger, tilby reklame, lokaler, forbindelser med byledere og pressen til en profesjonell gruppe eller individuell utøver, trengs en leder som ikke bare forstår ulike sjangre av kunst og kreativitet, men de fleste viktigst vet hvordan å implementere dem i samfunnet , bringe til seeren.

For for eksempel å sette opp et stykke av en utenlandsk forfatter, må en kunstansvarlig finne en oversettelse av stykket, leie en scene, sette opp en øvingsplan, sette sammen en tropp, utarbeide og signere en kontrakt med regissøren , ansette en produksjonsdesigner, organisere teaterutstyr, bestemme kostnadsoverslag, organisere reklame, finne sponsorer, distribuere billetter, organisere en premiere, lage et budsjett.

Lederens funksjoner får dermed følgende koordineringsordning etter type aktivitet:

1. Kunstnerisk aspekt: a) oversettelse, b) valg av regissør, c) valg av skuespillere, d) valg av produksjonsdesigner, e) innkjøp av kostymer, installasjon av teaterutstyr, f) organisering av premieren.

2. Organisatorisk aspekt: a) utleie av lokaler, b) øvingsplan, c) organisasjonsarbeid med billettutdeling.

4. Økonomisk aspekt: a) fastsettelse av kostnadsoverslag, b) utforming av budsjett, c) søk etter sponsorer.

Den flerdimensjonale karakteren til aktiviteten i dette tilfellet indikerer behovet for å bruke ikke én, men en hel gruppe kunstforvaltere i hver av de fire typene aktiviteter, utstyrt med passende krefter og en grad av ansvar. Generelt bør kunstledelsen av hele virksomheten bestå av følgende deler: administrasjon, markedsføring og finansieringstjenester, personell og service, organisering av den kreative prosessen.

Koordinering av aktivitetene til hele teamet av kunstforvaltere bestemmes av faktorer som kompetanse, høyt kunstnerisk nivå, bevissthet om organisasjonens oppdrag, dyktig arbeids- og ansvarsfordeling, fravær av smålig tilsyn, riktige valg av prioriteringer og evne til å ta ta hensyn til nye problemer.

I tillegg er det lett å legge merke til at metningen av det kulturelle informasjonsrommet, de økte kulturelle kravene til befolkningen og forbedringen av den økonomiske kapasiteten til selv tradisjonelle klubbinstitusjoner har endret prioriteringer, mål, mål og innhold i deres aktiviteter, hvor profesjonell kunst- og konsertvirksomhet tar stadig større plass, noe som krever profesjonell ledelsesorganisering og ledelse av disse prosessene i selve klubbinstitusjonene.

Den profesjonelle utnevnelsen av en kunstsjef består av følgende typer aktiviteter: leder (administrator, gründer, produsent, impresario, promotør, leder) av teatre, teaterstudioer, konserthus og konsertorganisasjoner, kinoer, film- og fotostudioer, video- og lydopptaksstudioer, utleie av musikkinstrumenter og scenekostymer, lokale, regionale og sentrale TV-kanaler, bokhandelsorganisasjoner og forlag, sports- og spillkomplekser, byparker, ungdomsunderholdningskomplekser, klubbinstitusjoner og til slutt regional kultur og kunstutvalg, bykulturelle avdelinger og regioner i landet; leder av profesjonelle og amatører kreative grupper og individuelle utøvere, ensembler og konsertgrupper, inkludert teater og studio, orkester- og sang-, variasjons- og sirkusgrupper, solister og utøvere av forskjellige sjangre; midlertidige og faste grupper som gjennomfører prosjekter av festlige massekulturelle programmer, festivaler, konkurranser, show, målrettede prosjekter for sosiokulturell utvikling.

Arten av aktiviteten til en kunstsjef bestemmer hans dype assimilering av grunnleggende kunnskap om historien og teorien om innenlandsk og utenlandsk kultur, den kreative arven til fremragende mestere innen pop, teater, musikk, kunst, klassikere innen kino, folkekunst, kunnskap om teori og praksis for kunstnerisk ledelse innen showbusiness i inn- og utland.

Utstillingsledelse og presentasjoner

Forretningsaktivitet, utvikling av markedsføringsteknologier innen kultur, revolusjonen innen informasjons- og informasjonsteknologi, og intensivering av konkurransen har akselerert vitenskapelig forskning, utvikling og utbredt implementering av utstillingsaktiviteter og presentasjoner, forretningsmøter og mottakelser.

Teknologier dukket opp og tok form som en uavhengig type ledelse for å skape et bilde av organiseringen av kultur, kulturelle produkter og tjenester.

Forbrukeren begynte å reagere ikke bare på produkter, men også på produsenten, på hans rykte, og suksessen med organiseringen av den sosiokulturelle sfæren blir i økende grad avhengig av ikke bare plasseringen av produkter og tjenester i markedet, men også på dets posisjonering i samfunnet, dets image, forhold til myndigheter, befolkningen og media.

Alt dette har dramatisk endret og beriket med nye mål og funksjoner praktiseringen av utstillings- og presentasjonsaktiviteter både i den sosiokulturelle sfæren og i andre sektorer, og gitt dem en sosialt og kulturelt integrert karakter.

I dag kan vi snakke om utstillinger og presentasjoner som markedsføring av ideer og produkter (kunstneriske, vitenskapelige, sosiale, politiske) av kulturfag, offentlige organisasjoner, kunstnere og utøvere, regioner, byer, steder, objekter, programmer, etc.

Utstillinger og presentasjoner har fått karakter av sosiokulturelle aktiviteter, teori og praksis for hvordan kultur og kunst fungerer i et samfunn med moden markedsøkonomi.

Lederen for utstillinger og presentasjoner får spesialisering i å organisere og gjennomføre internasjonale, all-russiske, republikanske, regionale, regionale, byutstillinger; organisering av utstillinger og salg, auksjoner av kunstverk, kunst og håndverk, klesmodeller, trykte bøker og magasiner.

En slik spesialist vil gi presentasjoner, pressekonferanser, kulturprogrammer, festivaler, konkurranser, tematisk kunsthistorie, museum, teaterforestillinger og visninger.

En spesialist på dette feltet har teknologien for ledelse og markedsføringsaktiviteter, ferdigheter i å lage utstillingsprosjekter, organisere utstillinger, installasjon, utvikle ruter for besøkende på utstillingen, jobbe med designere og kunstnere, utarbeide kataloger, jobbe med pressen, organisere reklame, tar hensyn til forespørsler fra besøkende, administrativt og økonomisk arbeid, evaluering av utstillingsresultater, etc.

Differensiering av sosiale rolleaktiviteter i den sosiokulturelle sfæren blir en slags invariant iboende i en hel gruppe mennesker som utfører kvalitativt homogene eller lignende funksjoner. Denne invarianten representerer en unik faglig kompetanse av samme type. Likestilling betyr imidlertid ikke identitet, som indikerer det unike ved den personlige faktoren i hver type sosiokulturell aktivitet.

Den samme typen faglig kompetanse hos ledere i sosiokulturelle aktiviteter danner kulturen i hele organisasjonen, som er et sett med organisatoriske 14 kreative holdninger, motivasjoner og atferd dannet på grunnlag av verdiideer som deles av alle medlemmer av teamet.

Typer ledere

Kreative grupper (sektorer) blir miniteam og utfører lederfunksjoner i forhold til alle deltakere i den kreative prosessen med å utarbeide og gjennomføre kulturelle prosjekter og programmer, inkludert faktiske og potensielle besøkende til kulturinstitusjonen og publikum.

Naturligvis er nivået av profesjonalitet, profesjonell ledelseskultur og faglig kompetanse til ledere av sosiale og kulturelle aktiviteter langt fra entydig, og kan betinget deles inn i fire typer:

Første type. Leder for sosiale og kulturelle aktiviteter har et høyt faglig nivå og er optimalt motivert for å jobbe innenfor sitt fagfelt. Hans profesjonelle egenskaper og engasjement for arbeidet garanterer høy effektivitet.

Den andre typen Lederen er positivt motivert for å jobbe i den sosiokulturelle sfæren, men har et lavt faglig nivå. Hans positive motivasjon, ønsket om å "gi sitt beste" på jobb gir lite nytte, og noen ganger kan "knekke skogen" på grunn av hans lave profesjonalitet.

Tredje type: Leder med lavt faglig nivå og utilstrekkelig motivasjon i sosiokulturelle institusjoners arbeid. Denne typen refererer til styringssystemets ballast, som bremser utviklingen og påvirker kolleger og ledelsesstrukturer negativt.

Fjerde type Lederen har et høyt faglig nivå, men har liten eller ingen motivasjon for å jobbe i institusjoner innen den sosiokulturelle sfæren. Han er passiv, likegyldig til målene og målene til kulturinstitusjonen, kvaliteten og effektiviteten av arbeidet, og kan alltid forlate arbeidet til et sted som er mer lønnsomt for ham.

Hans høye profesjonalitet og lave motivasjon på jobben påvirker andre ansatte negativt, «fraråder» teamet og skader dermed felles sak.

Funksjoner ved aktiviteten til en tilgangskontrollleder

I tillegg til generelle krav, må ledere av den sosiokulturelle sfæren oppfylle en rekke spesifikke krav bestemt av egenskapene til selve den sosiokulturelle aktiviteten og dens spesifikke fag:

2. Ledelse i den sosiokulturelle sfæren kommer til uttrykk i den spesifikke organiseringen og reguleringen av aktivitetene til grupper, som igjen sikrer reproduksjon av det sosiale og kulturelle livet til mennesker; i å utvikle strategiske og nåværende mål og mål for den sosiokulturelle utviklingen i den tilsvarende regionen.

Den faglige kompetansen til en involvert leder bestemmes av hans orientering mot kulturelt reproduserende og kulturskapende aktiviteter med mennesker, hans evner til offentlig aktivitet, improvisasjon og kreativ selvutfoldelse.

3. Sosiokulturell ledelse og produksjonsprosessen i dette området er ikke manipulering av en likegyldig masse mennesker, men en harmonisk aktivitet basert på åndelige prinsipper, personlighet, menneskelig ressurs, men ikke en ressurs bestemt av et sett med individer, men som representerer en sett med organisatoriske relasjoner skisserte visse sosiokulturelle aktiviteter.

5. Siden nøkkelfigurene i produksjonsprosessen i den sosiokulturelle sfæren hovedsakelig er mennesker av kreativ arbeidskraft, bør prosessen med regulering og koordinering av deres aktiviteter være basert på motiverende og stimulerende faktorer, f.

6. Fraværet av streng kontroll ovenfra, ikke-innblanding og aktivitetsfrihet forutsetter andre kvalitetsstandarder, som under hjemlige forhold kanskje ikke alltid er på verdensnivå, men som nødvendigvis må møte forbrukernes behov.

Den faglige kompetansen til en leder av sosiokulturelle aktiviteter manifesteres i to former: den objektive siden - i evnen til å styre teamet til en kulturinstitusjon som helhet og dens individuelle ansatte; subjektiv - i profesjonaliteten til lederen selv, som er realisert i selve hans aktiviteter, i hans personlige holdning til denne aktiviteten.

Som en gruppe og individuell aktivitetsform, implementeres ledelsen av sosiokulturelle aktiviteter i begge tilfeller i lederens personlige form, på hans individuelle og spesifikke måte å realisere styrker, evner og evner.

De personlige egenskapene til en leder bestemmer nivået av profesjonalitet, siden dette yrket i seg selv i større grad objektiviseres av strukturene og funksjonene til sosiokulturell aktivitet.

(Evnen til å lede teamet til en kulturinstitusjon og profesjonaliteten til lederen selv (personlig form), som to (objektive og subjektive) prinsipper, som gjensidig beriker hverandre, danner profesjonalitet som en del av den faglige kompetansen til en sosiokulturell leder.

Profesjonaliseringen av en leder av sosiokulturelle aktiviteter er hans konstante selvendring i samsvar med de skiftende målene og målene for sosiokulturelle aktiviteter, som igjen fungerer som et formativt og utviklende verktøy i forhold til lederen.

Følgelig, i prosessen med en leders aktivitet, utvikles hans nødvendige profesjonelle egenskaper, men dette oppnås under forutsetning av fullverdig, produktiv, kreativ aktivitet.

Upassende aktivitet i noen form fører alltid til en nedgang i profesjonalitet og degenerering av faglig kompetanse. Profesjonsnivået til en leder av sosiale og kulturelle aktiviteter er organisk knyttet til hans kompetanse.

Kompetanse er ikke bare resultat- og evalueringsindikatoren for en leders aktivitet, men også nivået på hans tenkning og aktivitetsstil.

Kompetanse og profesjonalitet utfyller og beriker alltid hverandre, men ofte kombineres ikke disse egenskapene i ett fag. Og så er en leder med høy teoretisk kompetanse (har akademisk grad, akademisk tittel) faglig svært langt fra ikke bare perfeksjon, men også fra standardkravene til profesjonalitetsnivå. «Den dårlige professoren er den som lærer elevene hvordan man bygger broer, men han har selv for lengst glemt hvordan man gjør det», er det en vits blant studentene som ikke er langt fra sannheten.

Den profesjonelle ledelseskulturen til en leder av sosiokulturelle aktiviteter dannes på grunnlag av en variabel kombinasjon av to typer kunnskap:

Operasjonell kunnskap , som er rettet mot å utføre spesifikke handlinger og bestemmer lederens faglige horisont;

Metkunnskap , assosiert med mekanismene og verktøyene til ledelsesaktiviteter, dens struktur, rask faglig tilpasning og produktiviteten ved realisering av evner.

Et spesielt trekk ved profesjonell ledelseskultur er kategorien kreativ aktivitet, nært knyttet til det naturlige grunnlaget for den sosiokulturelle sfæren, der de primære egenskapene til ledelse og leder er originalitet, fleksibilitet, ikke-standard tenkning, evnen til å generere ideer , beregne passende måter å implementere dem på og forutse mulige resultater.

Profesjonell tenkning av en leder

Kultur- og kunstsjefens faglige identitet fastsettes også

moralske og etiske standarder.

Dette gjelder alle områder av forvaltningen, uavhengig av hvilke bransjer den utføres.

I miljøet med kultur og kunst må de moralske og etiske standardene til en leder være eksepsjonelt rene, fordi hans aktiviteter kommer i kontakt med den ekstremt komplekse, sofistikerte og sårbare menneskelige naturen som ligger i en kreativ person.

Det bør huskes at strukturen av aktiviteten til en leder i den sosiokulturelle sfæren på en eller annen måte er forbundet med oppfyllelsen av hans profesjonelle oppgaver, og følgelig med hans evne til å handle.

Grunnlaget for hver handling og sekvensen deres bestemmes av et system med retningslinjer som lar deg utføre spesifiserte handlinger og operasjoner nøyaktig. Ferdigheten til å utføre profesjonelle handlinger er alltid forbundet med intelligens og tenkning.

Tenkningen til en profesjonelt utdannet leder manifesteres i evnen til å se i spesifikke forhold, i den nåværende situasjonen, en profesjonell oppgave som realiserer målet med profesjonell aktivitet, for å transformere disse forholdene, situasjonen og komme nærmere å nå målet.

La oss legge til at profesjonell ledelsestenkning er nødvendig for en spesialist, ikke bare for å løse aktuelle problemer knyttet til aktivitetsprosessen, men også for å forstå nye og identifisere uløste profesjonelle problemer.

Når du løser faglige problemer, bestemmer lederen mentalt: kompleksiteten og arten av oppgaven; strukturering av operasjoner (analyse, syntese, sammenligning, spesifikasjon, generalisering, systematisering, etc.), ved hjelp av hvilken den søker etter den riktige løsningen; mulig resultat.

I psykologien skilles det mellom flere typer tenkning: visuelt-effektivt, visuelt-figurativt, abstrakt-logisk; praktisk og teoretisk; reproduktiv og kreativ; intuitiv og analytisk; realistisk og autistisk. Men i sammenheng med lederaktivitet kommer også visse typer tenkning tydelig frem.

1. Lederens tenkning, fokusert på innovasjon, søken etter «know-how», banebrytende sosiokulturelle teknologier, kreativitet, generering av ideer, nye former og arbeidsmetoder, forhåndsbestemmer den innovative naturen til aktivitet.

2. Tankegangen til en leder som er trygg på riktigheten av sine aktiviteter, jobber med en høy grad av dedikasjon, "gir alt sitt beste" på jobben, streber etter å oppnå sine mål ikke bare i sitt umiddelbare arbeid, men også i arbeid i kulturinstitusjonen som helhet, kan sikre aktiv og kreativ aktivitet . Kolleger kaller spøkefullt og seriøst en slik leder for en «arbeidshest».

3. Passiv-utøvende tenkning er ikke progressiv. Som regel er ledere med denne typen tenkning gode utøvere, de gjør arbeidet sitt omhyggelig, men bare innenfor rammen av jobbbeskrivelsen deres; de kalles vanligvis "servicearbeidere." De viser ikke initiativ eller kreativitet, men de er gode til å følge ordre og anvisninger.

Denne typen tenkning er utbredt i ledelsesstrukturer med streng utøvende disiplin, der service-, teknologi- og produksjonsforhold er strengt regulert.

Denne typen tenkning er absolutt uakseptabel for styring av sosiokulturelle aktiviteter, som først og fremst sikrer utviklingen av kreativt potensial og ikke er i stand til å fungere på annen måte.

Basert på mange års praksis har ledere på dette området allerede utviklet unike etiske normer og regler som har fått status som lover, om enn uskrevne. De inkluderte normene for relasjoner mellom lederne selv, ledere og kunstnere, ledere og underordnede. Spesielle prosedyrer for å løse tvister og konflikter er utviklet og tatt i bruk.

På grunn av sin offisielle status og stilling er en leder alltid ansvarlig for personene han jobber med. Samspillet mellom en leder og en utøver (artist, kunstner, profesjonell eller amatørgruppe) har alltid subtile etiske former, en skjør struktur som kan kollapse når som helst under den minste påvirkning av eksterne og interne faktorer.

Utøvere er alltid på utkikk etter gode ledere som profesjonelt og tilstrekkelig kan representere dem på det innenlandske og utenlandske scenekunstmarkedet.

Manageren på sin side, som binder seg til en kontrakt med en eller annen artist, kan ikke gå glipp av mange faktorer og ved første øyekast små detaljer og nyanser.

For det første er lederen forpliktet til å: sørge for at hans klient ikke har noen avtaler, kontrakter eller forpliktelser med andre ledere; ikke la artister bli lokket bort fra andre managere av urimelige løfter om "kule" honorarer og engasjementer; utarbeide kontrakter skriftlig veldig tydelig, som indikerer gjensidige forpliktelser og ansvar; selv før du signerer avtalen, informer din avdeling om hans utgifter til mat, hotell, reiser, telefonsamtaler osv., om måter å dekke disse utgiftene på og om betingelsene for å si opp eller forlenge kontrakten; betale gebyrer og kostnader innen angitt frist, uenigheter om uforutsette kostnader løses gjennom forhandlinger.

I tilfeller av kreativ krise for utøveren, er lederen forpliktet til å oppriktig forklare ham og tilby alternativer for å jobbe i en annen rolle, med andre ledere; Etter å ha mottatt fullmakt fra utøveren, er manageren forpliktet til å skape betingelser for artisten til å oppfylle sine forpliktelser, fordi manglende oppfyllelse av forpliktelsene hans skader omdømmet til ikke bare utøveren selv, men også manageren og hans utsikter i samarbeid med andre utøvere .

Etikk i forholdet mellom leder og representanter

Et viktig aspekt ved forretningsetikk er samspillet mellom en leder og en representant som opptrer på vegne av en kulturinstitusjon, konsertsted mv. Her ligger et av hovedproblemene til lederyrket. På den ene siden representerer lederen utøveren, og på den andre uttrykker representanten publikums interesser gjennom sin organisasjon.

I denne kommunikasjonen løser ledere og representative organisasjoner sammen ett problem og er ansvarlige for handlingene og oppfyllelsen av gjensidige forpliktelser til ansatte i teamene deres.

Gjensidig tillit og felles forpliktelser bestemmer strategien for overholdelse av ikke bare juridiske, men også etiske standarder for atferd.

For å unngå misforståelser og forvrengninger i de kreative mulighetene og forespørslene til utøverne som lederen representerer, er han forpliktet til å gi rettidig nøyaktig informasjon om utøverne.

Når han husker sin organiserende rolle og sin profesjonalitet, når han inngår en kontrakt med uerfarne representanter, har ikke lederen rett til å "bytte ut", villede og krenke muligheter og rettigheter, og dra nytte av deres inkompetanse.

Det anses som uetisk å friste representanter med penger, verdifulle gaver for lobbyvirksomhet, representasjon og reklame for utøvere. Ellers kan tilliten til den mottakende parten bli alvorlig skadet.

I den signerte kontrakten er intensjonene til begge parter oppfylt fullstendig, nøyaktig og i tide, inkludert alle detaljer og nyanser. De eneste unntakene kan være forsinkelser på grunn av eksepsjonelle omstendigheter, som klimatiske forhold, ulykker osv.

Alle andre mulige endringer i kontrakten må løses på en rettidig og punktlig måte av alle interesserte parter. Etisk forretningspraksis inkluderer streng overholdelse av alle muntlige avtaler.

I tilfeller der det er en trussel om oppsigelse av kontrakten, bør gode relasjoner opprettholdes, til tross for de vanskelige og smertefulle konfliktene i denne prosessen. Å bryte en avtale er spesielt nervepirrende, for eksempel på grunn av dårlig billettsalg til en konsert.

I slike tilfeller er det nødvendig å sette i verk forebyggende tiltak i form av anbefalinger til representanten for å styrke annonseinnsatsen. Hvis en konflikt er uunngåelig, er det nødvendig å sikre utbetaling av kompensasjon til lederen og utøveren.

Hvert turnéprosjekt eller engangskonsert er inntektspliktig, og representanten må alltid være realistisk med hensyn til størrelsen på sin andel av kontrakten. Ekstremt ugunstige konsekvenser oppstår ikke bare for lederen, utøveren, men også for lokale representanter i tilfeller der brudd blir oppdaget, uærlighet og bedrag er tillatt.

I yrkesutøvelsen utelukker ikke etiske standarder for ledelse meningsforskjeller, motstridende synspunkter, men hvis det til tross for all innsats ikke er mulig å oppnå en felles enighet, er partene forpliktet til å finne en vei ut av situasjonen i hovedsak ting - å finne en passende erstatning for utøveren eller å endre tid og dato for konserten.

Etikk av relasjoner: leder-leder

Innen ledelse er det et annet område av relasjoner, mindre merkbart sammenlignet med de ovennevnte relasjonene, som ikke er gjenstand for juridiske kontrakter og avtaler, men er ekstremt viktig og ansvarlig. Det handler om forholdet mellom jevnaldrende ledere og deres artister. Etter uskrevne regler er en leder forpliktet til å respektere og respektere integriteten til en annen leders artister, med andre ord å opprettholde nøytralitet i forhold til en artist som han ikke har fullmakt til å representere.

Ledere må være forsiktige, rimelige, rettferdige og diplomatiske når de blir fristet til å diskutere opplevde mangler hos kolleger med kunstnere, representanter og andre ledere. Å blande personlige og profesjonelle relasjoner er et av hovedtegnene på lav profesjonalitet.

For utøvere og ledere som er uærlige mot hverandre, er det ingen andre anbefalinger, bortsett fra én, folk i dette yrket er forpliktet til å følge lovene i "gentleman's" avtaler. En leder kan ikke representere en kunstner overfor en annen leder, selv om situasjonen oppstår på kunstnerens initiativ, uten en ærlig forklaring med sin leder.

Hovedtrekket til en profesjonell leder er at han er lærer og er forpliktet til å lære personalet de grunnleggende elementene i yrket sitt. Som regel går mange av de beste studentene uunngåelig i virksomhet, grunnlegger sin egen organisasjon eller jobber for konkurrerende organisasjoner. Dette bør ikke være grunn til gjensidige anklager.

I dette tilfellet bør du alltid registrere vilkårene for det gjensidige forholdet skriftlig, inkludert angående monetære forpliktelser, spesielt i en situasjon der lederen forlater organisasjonen. Han forventes å opprettholde konfidensialiteten til intern kommunikasjon, prosedyrer, relasjoner og personlige kontakter med nåværende, tidligere og etterfølgende arbeidsgivere.

Ledere av den sosiokulturelle sfæren må oppfylle en rekke spesifikke krav bestemt av egenskapene til selve den sosiokulturelle aktiviteten og dens spesifikke fag:

1. Det sosiokulturelle miljøet som vokser frem i samfunnet forvandles gradvis fra et miljø med kun forbruk til et miljø med involvering, involvering og menneskelig utvikling, noe som nødvendiggjør dannelse og utvikling av en spesiell type ledelse - ledelse.

En leders faglige kompetanse bestemmes av hans orientering mot kulturelt reproduserende og kulturskapende aktiviteter med mennesker, hans evner til offentlig aktivitet, improvisasjon og kreativ selvutfoldelse.

Sosiokulturell ledelse og produksjonsprosessen i dette området er ikke manipulering av en likegyldig masse mennesker, men en harmonisk aktivitet basert på åndelige prinsipper, personlighet, menneskelig ressurs, men ikke en ressurs bestemt av et sett med individer, men som representerer et sett av organisatoriske relasjoner skissert av en viss sosiokulturell aktivitet.

Basert på det faktum at den sosiokulturelle sfæren i dag har fått karakter av både ikke-kommersiell og kommersiell virksomhet, må lederen av sosiokulturelle aktiviteter være en økonomisk og juridisk kompetent spesialist, og hans virksomhet må stå i samsvar med lovene i kulturelle, historiske og moderne prosesser, menneskelig opplevelse av kommunikasjon og samhandling.

Siden nøkkelpersonene i produksjonsprosessen i den sosiokulturelle sfæren hovedsakelig er mennesker som driver kreativt arbeid, bør prosessen med regulering og koordinering av deres aktiviteter være basert på motiverende og stimulerende faktorer.

Fraværet av streng kontroll ovenfra, ikke-innblanding og aktivitetsfrihet forutsetter andre kvalitetsstandarder, som under hjemlige forhold kanskje ikke alltid er på verdensnivå, men som nødvendigvis må møte forbrukernes behov.

Den profesjonelle ledelseskulturen til en leder av sosiokulturelle aktiviteter dannes på grunnlag av en variabel kombinasjon av to typer kunnskap:

Operasjonell kunnskap, som er rettet mot å utføre spesifikke handlinger og bestemmer lederens faglige horisont;

Metakunnskap knyttet til mekanismene og verktøyene for ledelsesaktiviteter, dens struktur, rask faglig tilpasning og produktiviteten ved implementering av evner.

Den profesjonelle identiteten til en kultur- og kunstforvalter er også bestemt av moralske og etiske standarder. Dette gjelder alle områder av forvaltningen, uavhengig av hvilke bransjer den utføres.

Grunnlaget for hver handling og deres rekkefølge bestemmes av et system med retningslinjer som lar deg utføre spesifiserte handlinger og operasjoner nøyaktig.

Ferdigheten til å utføre profesjonelle handlinger er alltid forbundet med intelligens og tenkning.

I psykologien skilles det mellom flere typer tenkning: visuelt-effektivt, visuelt-figurativt, abstrakt-logisk; praktisk og teoretisk; reproduktiv og kreativ; intuitiv og analytisk; realistisk og kunstnerisk. Men i sammenheng med lederaktivitet kommer også visse typer tenkning tydelig frem.

Lederens tenkning, fokusert på innovasjon, søken etter kunnskap, banebrytende sosiokulturelle teknologier, kreativitet, generering av ideer, nye former og arbeidsmetoder, forhåndsbestemmer den innovative naturen til aktivitet.

Tankegangen til en leder som er trygg på riktigheten av sine aktiviteter, jobber med en høy grad av dedikasjon, "gir alt sitt beste" på jobben, streber etter å oppnå målene sine ikke bare i sitt umiddelbare arbeid, men også i arbeidet med kulturinstitusjonen som helhet, kan sikre aktiv og kreativ aktivitet. Passiv-utøvende tenkning er ikke progressiv. Som regel er ledere med denne typen tenkning gode utøvere, de gjør arbeidet sitt omhyggelig, men bare innenfor rammen av jobbbeskrivelsen deres; de kalles vanligvis "servicearbeidere." De viser ikke initiativ eller kreativitet, men de er gode til å følge ordre og anvisninger.

Denne typen tenkning er utbredt i ledelsesstrukturer med streng utøvende disiplin, der service-, teknologi- og produksjonsforhold er strengt regulert. Denne typen tenkning er absolutt uakseptabel for styring av sosiokulturelle aktiviteter, som først og fremst sikrer utviklingen av kreativt potensial og ikke er i stand til å fungere på annen måte.

Spesielle prosedyrer for å løse tvister og konflikter er utviklet og tatt i bruk.

Yrket som leder av sosiokulturelle aktiviteter kan defineres som en type aktivitet, hvis kilde til motivasjon er kunsten å oppmuntre folk til å oppnå ønskede mål og oppnå tilsiktede resultater.

Markedsrelasjoner og deres strukturer er et resultat av menneskelige handlinger, men samtidig er det en spesiell karakter av handlinger som utgår fra en spesiell type aktører som er drevet av bestemte motiver. Her kan vi stille spørsmålet: er aktørene alene grunnlaget for markedsrelasjoner? Svaret vil være negativt.

Grunnlaget for markedsrelasjoner er aktører (entreprenører, ledere) og utøvere (arbeidere, ansatte). De fungerte som en grunnleggende forutsetning for fremveksten av markedsrelasjoner. Entreprenører, ledere, arbeidere og ansatte kjennetegnes av en spesifikk mentalitet, nye motivasjoner og ansvar.

Ønsket om profitt gjorde penger fra et løsningsverktøy til et mål, og tøffe leve- og arbeidsforhold økte ansvaret, disiplinen, rasjonalismen til gründere, ledere og utøvere, som begynte å vurdere organisatorisk innsats og selve arbeidet som en forutsetning for suksess.

De fleste søker ikke lenger å vurdere forbruk av hensyn til gleden ved å konsumere, men forkynner nøysomhet, økonomi og til og med askese.

Dette gjelder ikke så mye de fattige som mangler muligheter, men de velstående delene av befolkningen. Og dette er det første prinsippet for en markedsøkonomi, der suksessen til aktiviteter måles i monetære enheter.

I denne forbindelse, i utenlandsk sosiologi og praksis, har konseptet om en innovativ personlighet blitt dannet som en forutsetning for spredning av entreprenørskap, akselerasjon av økonomisk vekst og kapitalakkumulering.

Men parallelt med dette indikeres ulike og til og med motstridende personlige karismer, som er typiske for det tradisjonelle og moderne samfunnet. De er utpekt som: en autoritær personlighet og på alle måter det motsatte av den, en nyskapende personlighet. På dette grunnlaget fødes en autoritær ledelses- og ledelsesstil og en innovativ, innovativ stil, som oftest forbindes med demokratiske elementer i ledelsen.

En autoritær personlighet, dannet av forholdene for stagnasjon (ikke bare av de siste tiårene av sovjetperioden i vårt land, men også i utlandet), enkel produksjon, selvopprettholdende likevekt, bidrar til å styrke disse forholdene.

En innovativ personlighet dannes av raskt skiftende forhold i det industrielle og sosiale livet og sikrer ikke bare bærekraftig utvikling, men endrer også radikalt det økonomiske, sosiale og kulturelle samfunnet i samfunnet.

Veksten av sosial mobilitet og overgangen fra tradisjonelt til moderne samfunn bidrar til fremveksten av en innovativ personlighet.

Samtidig, i samme prosess, kan tapet av en persons tidligere status i nåtiden, gapet mellom tidligere og nåværende posisjon gi opphav til motsatte tendenser i dannelsen av en persons personlige egenskaper. Slike situasjoner forårsaker en ambivalent reaksjon.

På den ene siden, når den kritiske massen av slike motsetninger går utover status, oppstår en eksplosjon av revolusjonær, perestroika-aktivitet, på den andre siden kan det oppstå en dyp krise av håp og forventninger, som kan føre til passivitet og apati.

En sammenligning av motivasjonene til tradisjonelle og innovative individer med de grunnleggende ledelseskategoriene avslører tydelig de karakteristiske trekkene til begge individene.

I det første tilfellet er atferdsmotivasjonen til en innovativ person forbundet med mobilitet: gründeraktivitet, lange arbeidstimer, hyppige reiser og intensive forretningskontakter, ønsket om å samle kapital, håp om en god oppvekst, utdanning av barn, familievel -være osv.

Innenfor sosiale privilegier er det et ønske om innovasjon, høy ansvarsfølelse, langsiktig planlegging av handlinger, rasjonell kalkyle, og risikovilje. I et annet tilfelle kan de samme faktorene ha motsatt effekt - bremse og hindre endring, noe som observeres i massepraksisen av russisk virkelighet.

Dermed bidrar et visst personlighetssyndrom til fremveksten av intensiv økonomisk utvikling: et høyt nivå av ønske om suksess, tilstedeværelsen av et stort antall energiske gründere, utholdenhet i å oppnå mål, respekt for hardt arbeid, etc.

Som nevnt tidligere skjer toppen av intensiv dannelse og kollisjon av direkte motsatte personlighetstyper i kritiske perioder i samfunnets liv, når det er en økning i aktivitet og en overgang fra et sosialt system til et annet finner sted. I russisk virkelighet er slike fenomener forbundet med prosessen med å endre det sosioøkonomiske og politiske systemet.

En av hovedhindringene for overgangen til et demokratisk marked er det utbredte personlighetssyndromet, som er et produkt av autoritært styre, som har satt dype spor i motivasjonene og sosiale holdningene til en stor del av befolkningen.

Hovedproblemet som blir løst i Russland i dag er knyttet til det faktum at folks hverdagshandlinger bestemmes av vaner og regler, som i prosessen med sosial erfaring i flere tiår har blitt til normer som er radikalt forskjellige fra de som utgjør essensen av nye sosiale strukturer. Evnen til å handle på en moderne måte, til å gå ut fra de nye utsiktene og normene til nye tider er en av hovedoppgavene til en profesjonell leder innen sosiokulturelle aktiviteter.

Kapittel 2. Utøvelse av sosiokulturell ledelse.

§2.1 Funksjoner ved personalledelse i sosiokulturell institusjon.

Et høyt nivå av profesjonell ledelseskultur gjør at en leder kan: forutse resultatene av hans aktiviteter; forutsi utviklingen av sosiokulturelle aktiviteter; anvende ulike metoder og teknologier for sosiokulturell ledelse; arbeide bevisst, kreativt, proaktivt; overføre din kunnskap og erfaring til utøvere; oppfylle det humanistiske oppdraget til sosiokulturell aktivitet, bestemme utsiktene for utviklingen.

Den profesjonelle ledelseskulturen til en leder av sosiokulturelle aktiviteter er strukturelt sammensatt av slike komponenter som personlighet - hans profesjonelle statusposisjon - hans aktiviteter.

Strukturen til organer, organisasjoner og institusjoner som har en ledelsesmessig innvirkning på den sosiokulturelle sfæren er differensiert etter nivåer, retninger og aktivitetens art, som faktisk bestemmer de tilsvarende typer ledelse og typologi for ledere.

Avhengig av nivået til det styrende organet, blir lederne av sosiokulturelle aktiviteter representert i det gradert etter den tilsvarende statusposisjonen til statshierarkiet:

Ledere av kulturavdelingen under presidenten for den russiske føderasjonen

forbund;

Ledere av folkevalgte myndigheter (inkludert kulturkomiteen i den russiske føderasjonens statsduma, inkludert varamedlemmer fra den russiske føderasjonens statsduma, ledere-referenter som gir arbeid

nevnte utvalg);

Ledere av folkevalgte organer med representativ makt, lignende inndelinger av føderasjonens konstituerende enheter og kommunale organer;

Ledere av utøvende myndigheter (avdeling for kultur under regjeringen i den russiske føderasjonen);

Ledere av utøvende myndigheter i føderasjonens konstituerende enheter, kommunale organer (nestledere, nestledere for administrasjonen som fører tilsyn med spørsmål om kultur, utdanning, turisme, sport, etc.).

Statushierarkiet for avdelings sosiokulturell ledelse er differensiert i:

Ledere av avdelinger, avdelinger og andre strukturer i Den russiske føderasjonens kulturdepartement og andre departementer som representerer visse områder av sosiokulturell aktivitet, Statens russiske folkekunsthus;

Ledere for kultur og kunst i republikker, territorier og regioner i Den russiske føderasjonen, regionale metodologiske sentre;

Ledere av organisasjoner og institusjoner inkludert i strukturen til den sosiokulturelle sfæren.

En mer dyptgående analyse av typologien til ledere etter stillinger inneholdt på hvert nivå av ledelsesstrukturer lar oss fremheve noen trekk ved involvering av ansatte i avdelinger, avdelinger og komiteer i ledelsesaktiviteter rettet i og utenfor organisasjonen.

Leder for en avdeling i Kulturdepartementet og hans stedfortreder utfører lederfunksjoner i forhold til spesialistteamet som inngår i avdelingsstrukturen, på samme måte som avdelingslederne utfører tilsvarende funksjoner innen avdelinger. Disse samme fagene for ledelse utfører også lederfunksjoner for organer, organisasjoner og institusjoner for kultur og kunst på lavere nivå.

Mer komplekse funksjoner utføres av spesialister fra disse avdelingene i Kulturdepartementet. Som regel arbeider snevre spesialister i individuelle kulturgrener og typer kunst i avdelingsavdelinger.

Deres funksjonelle formål bestemmes først og fremst av utviklingen av lovende målprogrammer og prosjekter for utvikling av spesifikke områder av kultur og kunst, men samtidig sikrer de deres promotering og implementering i den faktiske praksisen til kulturinstitusjoner, og derfor fungerer de også som ledere i forhold til organer, organisasjoner og kulturinstitusjoner på lavere nivå.

Dermed utfører departementets spesialister en dobbel funksjon: de fungerer som et objekt for ledelse av sjefene for deres avdelinger; er gjenstand for lederaktiviteter i forhold til strukturer på lavere nivå og deres ansatte.

Den samme funksjonelle rollediversifiseringen observeres på nivå med ansatte i regionale kultur- og kunstutvalg og kulturavdelinger i kommunene.

En litt annen modell for fordeling av profesjonelle roller utvikler seg i "grasrota", eller mer presist, "primær", hovedorganisasjoner og institusjoner i den sosiokulturelle sfæren, der de viktigste "hendelsene" faktisk finner sted, samhandlingsprosessen med mennesker finner sted, av hensyn til og takket være hvilke mennesker lever og utvikler alle andre overbygningsstyringsstrukturer.

Aktivitetene til primære sosiokulturelle grupper er spesifikke i mange henseender:

De inngår direkte dagligdagse relasjoner med befolkningen, reproduserer og overfører kulturelle verdier og involverer mennesker i kulturelle kreative aktiviteter;

- polyfonien til den sosiodemografiske og alderssammensetningen av befolkningen forutbestemmer differensieringen av teknologi for å jobbe med den; kontinuerlig og konsekvent arbeid med mennesker;

Ulike former og arbeidsmetoder;

Behovet for konstant oppdatering av kulturelle programmer og tjenester, den innovative naturen til aktiviteter; ustabil finansiering, søk etter subsidierte og kompenserende kilder til materiell støtte; avvik mellom antall heltidsbudsjettstillinger og de faktiske og potensielt nødvendige aktivitetene; lave offisielle budsjettlønnssatser;

Impulsiv, segmentell og noen ganger uregelmessig arbeidsaktivitet; arbeid på dag, kveld og natt, i helger og ferier, mangel på skift, noe som gir en unormal arbeidskarakter som går utover den allment aksepterte, tradisjonelle karakteren.

Denne spesifisiteten til arbeidet velger personellsammensetningen til arbeidere i institusjoner i den sosiokulturelle sfæren, og etterlater i sine rekker uselviske, dedikerte spesialister, i hovedsak entusiaster (med lav lønn), som fullt ut bruker talentet, evnene og energien til det valgte yrket.

Ledelsesfunksjonene til lederen (direktøren) for et slikt team implementeres effektivt under forhold med fragmentert strukturering av alle aktiviteter i små sektorer, klubbformasjoner, diskoteker og videohaller, salonger, filialer, utleiebutikker, video- og internettkafeer, verksteder, etc.

Organiseringen av aktivitetene til lokale enheter lar deg fleksibelt og dynamisk variere arbeidsretningene. Strukturelle divisjoner som er like i sine funksjoner, forenes av den involverte ledelsen til direktøren og hans stedfortredere.

Slik differensiering av strukturen til hele institusjonen og samtidig underordningen av relaterte avdelinger tilsvarer matrisestrukturen for ledelsen, bygget på prinsippet om å velge og utvikle aktuelle problemer, brukt i andre bransjer.

Antall slike sektorer (divisjoner) i hver enkelt kulturinstitusjon varierer for eksempel betydelig. Alt avhenger av typen institusjon, dens status og kategorien etablert av en høyere myndighet i henhold til det strukturelle rutenettet (kategorier skiller antall heltidsansatte, lønn, finansieringsbeløp, etc.).

Kulturinstitusjoner i den første kategorien er hovedsakelig store kulturpalasser, hvis ansatte gjør det mulig å optimalt "lukke" med spesialister de viktigste aktivitetsområdene som etterspørres av befolkningens behov og ønsker.

Kulturinstitusjoner som har lavere kategorier og generelt er ukategorisert overalt, har mangel på heltidsansatte, selv om de bestreber seg på å bøte på det med egne midler utenom budsjettet. Men i alle tilfeller er antallet ansatte i kulturinstitusjoner av ulike typer alltid uforlignelig med teamene til for eksempel industribedrifter eller byråkratiske institusjonelle styringsapparater, etc.

Et «mini»-team (5-12 personer) i en kulturinstitusjon kan følgelig ikke bruke den klassiske ledelsesmodellen.

Å administrere en liten gruppe mennesker er først og fremst basert på den eksepsjonelle kompatibiliteten og faglige kompetansen til hvert gruppemedlem. Generelt er dette et team av spesialister, forent av et felles mål, lidenskapelig opptatt av en felles sak, ansvarlig for suksesser og fiaskoer i arbeidet til hele kulturinstitusjonen som helhet.

Spesialister som jobber i et lite team av en kulturinstitusjon fungerer alltid bedre hvis de styres av sin egen motivasjon, og ikke bare av stillingsbeskrivelse. Å stole på konstant og streng kontroll og følge strenge instruksjoner fratar teamet fleksibilitet og kreativitet.

Hvert medlem av teamet av spesialister utfører sin egen måloppgave innenfor rammen av sine kvalifikasjoner, og leder en bestemt retning i arbeidet til en kulturinstitusjon (utvikling av kunstnerisk kreativitet, organisering og iscenesettelse av kulturelle programmer, arbeid med barn og ungdom, etc. .). I denne statusen fungerer spesialister fra kulturinstitusjoner som arrangører og ledere i forhold til emnet for deres direkte aktivitet, og involverer ulike kategorier av befolkningen i dette området.

Profesjonell ledelseskultur i hovedsak, aktivt ledd i ledelseshierarkiet (institusjoner og organisasjoner i den sosiokulturelle sfæren) implementeres på nivå med det organisatoriske, psykologiske klimaet og organisasjonskulturen.

Utviklingsnivået til disse kategoriene avhenger av alternativene for implementering av styringsfunksjoner: sentralisering eller desentralisering, streng kontroll eller egenkontroll. En demokratisk, liberal lederstil i et lite team bidrar alltid til dannelsen av et optimalt psykologisk klima.

Arbeidsstilen med befolkningen spiller en vesentlig rolle for å forme kulturen og klimaet i et team av spesialister. Hvordan studerer en kulturinstitusjon befolkningens kulturelle behov og krav? Hvordan reagerer teamet på endringer i befolkningens kulturelle preferanser og endrer innholdet og formene for arbeidet? Er teamet og den enkelte arbeidstaker fleksible og mobile nok til å svare på endringer i befolkningens kulturelle behov?

Dersom en kulturinstitusjon ikke er i stand til å svare på endringer i befolkningens preferanser og ikke kan forutsi endringer i det ytre miljøet korrekt, er den forpliktet til å bringe sin personal- og organisasjonspolitikk og andre komponenter av institusjonens klima i tråd med disse endringene.

For eksempel oppmuntret lederen av en kulturinstitusjon til arbeidsformer knyttet til store kulturarrangementer, kulturprogrammer der store masser av befolkningen var involvert samtidig, uavhengig av alder, kjønn eller sosial status.

Men en dag oppdaget direktøren og spesialistene for en kulturinstitusjon at massebegivenheter, ganske interessante i innhold og kunstnerisk attraktive i form, begynte å miste publikum.

Lignende kulturprogrammer fra andre kulturinstitusjoner, i noen tilfeller ikke overlegne i innhold eller kunstnerisk nivå, "fanger" likevel gradvis publikum og øker attraktiviteten til institusjonene deres. I denne situasjonen velger lederen for en kulturinstitusjon en annen strategi.

Det besluttes å flytte vekten fra å forbedre kvaliteten på massekulturelle programmer til å forbedre og øke mangfoldet av organiseringsformer for sosiokulturelle, kulturelle og fritidsaktiviteter på nivå med alder, sosiale grupper og individuelt arbeid med befolkningen.

Fokus er på å ta hensyn til individuelle og bedriftskulturelle behov til mennesker på stadier av idé, design, scenarioutvikling og implementering. Bruken av nye sosiokulturelle teknologier, former for individuelt og gruppearbeid, og et nettverk av grener og steder for kulturinstitusjoner utvides; økonomisk aktivitet og kreativt potensial er rettet mot vekst av tjenesteorientering.

Alt dette henger sammen med etableringen av et nytt organisatorisk og psykologisk klima, et vektskifte i ledelsespraksis. Følgelig endrer den interne bedriftskulturen i teamet seg gradvis.

Ledelsesvitenskapens viktigste problem er tjenesteforholdet mellom en leder og en underordnet. De krysser spørsmål om arbeidsstil, relasjoners psykologi, beslutningstakingsteknologi, deres utførelse og, selvfølgelig, evnen til å gi oppgaver og instruksjoner til underordnede. Sistnevnte er direkte relatert til personalledelse, men som hovedaktivitetsområdet til ledere, er det lite forstått av dem og implementeres ikke effektivt.

Fordeling av oppgaver, instrukser

Å lede ansatte er essensen av ledelse, og aktivitet, med andre ord, ledelse kan defineres som evnen til å gjøre jobben din gjennom andre mennesker.

Lederen, ved å overføre saker til sine underordnede, gir dem i hovedsak muligheten til å jobbe. Og lederen som ikke gjør dette, leder faktisk ikke i det hele tatt, og kan ikke lede med suksess.

Evnen til å delegere oppgaver til underordnede skaper visse fordeler for en leder:

Flytter oppmerksomheten fra det han kan gjøre selv til det han må kontrollere;

Frigjør tid til viktigere arbeid;

Utvikler initiativ, beriker erfaring, kunnskap og kompetanse hos underordnede;

Fikser nivåene der beslutninger tas.

I praktiske aktiviteter er det et stort antall ledere som ikke klarer å holde tilbake ønsket om å «brette opp ermene» og handle på egenhånd.

Det er mange eksempler på at en god direktør eller en lovende leder for en kunstnerisk gruppe forfremmes til stillingen som direktør for en kulturinstitusjon, helt uten å merke deres fullstendige manglende evne til lederarbeid.

Regissøren, som hadde enestående evner til å identifisere den minste grovhet og unøyaktighet i kulturelle programmer og forestillinger, hadde en uuttømmelig tålmodighet og utholdenhet i å bringe dem til fullstendig perfeksjon, etter å ha blitt regissør, kan han ikke overvinne sin tilbøyelighet til å regissere arbeid og ønsket om å gjøre det på best mulig måte.

Allerede i sin nye egenskap som direktør forplikter han seg til å gjøre det arbeidet som er nærmere og tydeligere for ham, uavhengig av hans nye oppdrag som leder. Han blander seg stadig inn i detaljene i virksomheten sin, regisserer, velger manus og dramatisk materiale, sjekker deres kunstneriske fordeler, fordeler roller og forlater ikke dette arbeidet før han er fornøyd med det som er gjort.

En slik leder er sjelden å finne på kontoret hans ved skrivebordet hans, siden han vanligvis er på scenen, og de som skulle gjøre dette arbeidet sto rundt og ventet på hans instruksjoner.

En slik direktør kan ikke forstå at det er viktig for befolkningen og kulturavdelingen å ha en kulturinstitusjon som med suksess opererer på alle områder av sosiokulturell aktivitet, og hans underordnede var ikke bare interessert i å lede, men også i andre typer aktiviteter . Som et resultat klarte ikke direktøren å tilfredsstille verken forbrukere, underordnede eller overordnede med sine aktiviteter.

Dette betyr at folk ikke skal forfremmes til å arbeide utover sitt kompetansenivå, basert på at de lykkes i et snevert virkefelt, på tidligere meritter, og uten å stå i forhold til kravene som den nye ansettelsen vil stille til dem.

Den enkle sannheten er at gode ledere ikke alltid er gode ledere, og omvendt, gode ledere er ikke alltid gode ledere.

Opprykk gjennom gradene, og derfor en økning i lønn, bør ikke betraktes som en belønning for godt arbeid. Det beste alternativet er når forskjeller i lønn avhenger av kvaliteten på arbeidet, og ikke av stillingsstatus.

Og når en god direktør har muligheten til å tjene mer enn sjefen, vil han ikke ha noe ønske om å bli nominert til en stilling han ikke har tilstrekkelige ferdigheter eller evner til.

Evnen til ikke bare å fordele arbeid riktig blant underordnede, men også å ganske enkelt gi instruksjoner og oppgaver til ansatte i sosiokulturelle institusjoner som ikke produserer varer målt i kilogram, meter, stykker eller andre definisjoner, men skaper et kunstnerisk produkt i formen av kulturverk, kunst, tjenester til befolkningen, kommer ikke til ledere umiddelbart, selv ikke de som er disponert for ledelsesaktiviteter.

Et uutslettelig ønske om arbeid der de tidligere utmerket seg med andre, tvinger dem til å vende tilbake til det. Og denne tidligere erfaringen som snever spesialist trekker dem tilbake, siden ønsket om å handle på området der de alltid har gjort det bra motvirker det nye ansvaret for å styre.

Evnen til å lede et stort og lite team av mennesker, evnen til å fordele arbeidsoppgaver optimalt, kontrollere, spørre og oppmuntre medarbeidere krever høy kompetanse fra lederen, som er basert på kunnskap, ferdigheter, praktisk erfaring og selvfølgelig det naturlige. lederens tilbøyeligheter.

Det ser ut til at alt er klart, men flere alvorlige hindringer oppstår på veien for å implementere optimal ledelse: lederen selv; utøvere og situasjon.

1. Faktorer for tilbakeholdenhet hos en leder : a) mangel på arbeidserfaring og manglende evne til å fordele arbeid til ansatte; b) misforståelsen om at en leder vil gjøre en hvilken som helst jobb bedre enn andre; c) mangel på selvtillit; d) mangel på tillit til sine underordnede; e) manglende vilje til å gjøre feil; g) frykt for at underordnede vil mislike dem; h) ønske om streng kontroll; f) manglende evne til å etablere effektiv kontroll og følge opp; i) utilstrekkelig personlig organisering og manglende evne til å balansere egen arbeidsbelastning; j) klarheten i oppgavene og manglende evne til å forklare dem til folk; k) manglende evne til å forbedre arbeidet til underordnede; l) manglende evne til å delegere makt gjennom det offisielle hierarkiet.

2. Motstand fra utøvere : a) manglende vilje til å ta ansvar; b) mangel på erfaring; c) inkompetanse; d) frykt for å gjøre feil; e) overbelastning med arbeid; g) desorganisering og manglende evne til å fullføre en oppgave.

3. Konfronter situasjonen : a) mangel på ansatte; b) risiko ved beslutninger; c) et miljø med intoleranse for feil; d) brudd på sekvens og rytme i arbeid.

Alle disse problemene, sammen og hver for seg, fører til et ønske om å handle i stedet for å lede. Hver gang en leder faller inn i den villfarelsen at han vil gjøre noe arbeid bedre enn andre, styrker han troen på at ingen andre enn ham kan fullføre oppgaven like effektivt.

Denne situasjonen vil gjenta seg. Hver gang en leder ikke kan forklare en ansatt hva han må gjøre og om nødvendig trene ham, dømmer han seg selv til at han neste gang også skal gjøre dette arbeidet selv, fordi ingen andre har lært seg hvordan det skal gjøres.

Et godt lært aksiom vil bidra til å komme ut av denne, ved første øyekast, fastlåste situasjon: selv i tilfelle når en leder utfører denne eller den oppgaven bedre, er han forpliktet til å ikke velge mellom kvaliteten på arbeidet sitt og arbeidet med hans underordnede, men mellom utførelse av en oppgave av høy kvalitet og pliktene til en leder, som han må vie sin arbeidstid til. I dette tilfellet vil ansatte kunne gjøre sin spesifikke jobb bedre enn sin leder .

Følgelig har lederens evne til å fordele arbeid og gi instruksjoner en verdifull fordel - resultatet oppnås ikke på grunn av hva lederen kan gjøre personlig, men på grunn av hvordan han kan kontrollere hele prosessen med institusjonens aktiviteter, siden suksess kommer gjennom innsats fra mer enn én person, men mange mennesker. En ansatt som jobber for en leder (institusjon) er i hovedsak en forlengelse av ham.

En stor gruppe ledere består av ledere hvis arbeidsmetoder er helt motsatt av stilen beskrevet ovenfor. Etter å ha tatt stillingen som leder ser de sin rolle kun i å distribuere instruksjoner, oppdrag, instruksjoner, sende ut ordre og instrukser.

Det er en teori innen ledelse om at de mest effektive lederstilene avhenger av utøvernes "modenhet". Modenhet refererer til underordnedes evne til å ta ansvar for arbeidsresultater, ønsket om å nå oppsatt mål, og utdanning og erfaring i forhold til den konkrete oppgaven som skal utføres. Avhengig av egenskapene til oppgaven som utføres, viser individer og grupper forskjellige nivåer av "modenhet". Lederen må vurdere denne modenhetsgraden og passende atferdsstil.

Følgende modenhetsnivåer for underordnede og deres korresponderende lederstiler identifiseres.

1. Lav grad av modenhet - underordnede er ikke i stand til å fullføre oppgaven og ønsker ikke å ta ansvar. Slike underordnede krever passende instruksjoner og strengt tilsyn. Den tilsvarende stilen kalles "kommando".

For eksempel må en leder forberede og sende et brev til forretningspartnere. Lederen dikterer teksten i brevet til sekretæren, og kontrollerer den før den sendes.

2. Gjennomsnittlig modenhetsnivå for underordnede - underordnede ønsker å ta ansvar, men de er ennå ikke i stand til å fullføre oppgaven. Lederstilen i denne situasjonen kalles "indoktrinering." Her er det nødvendig å oppnå en forståelse av oppgaven fra den underordnede, for å spesifikt forklare hva og hvordan man skal gjøre. Samtidig skal lederen støtte underordnedes ønske om å gjennomføre oppgaven på eget ansvar.

La oss se igjen på eksemplet med sekretæren og brevet. Det er nødvendig å fortelle sekretæren om situasjonen og tilby å skrive et sammendrag av brevet. Diskuter deretter dette sammendraget med ham.

3. Moderat høy grad av modenhet - underordnede kan fullføre oppgaven, men er ikke klare til å ta ansvar. En lederstil som samsvarer med et gitt modenhetsnivå for underordnede kalles «deltakende». Underordnede krever ingen spesifikke instruksjoner. En leders oppgave er å øke motivasjonen og involveringen til sine underordnede. Dette oppnås hvis leder og underordnede tar beslutninger sammen. Lederen yter bistand, men pålegger ikke instrukser.

I vårt eksempel blir sekretæren fortalt om situasjonen og bedt om å skrive og sende brevet selv. Lederen svarer på sekretærens spørsmål (hvis spørsmål dukker opp). Kontroll skal kun utøves dersom sekretæren ber om det.

4. Høy modenhet - underordnede er i stand til å fullføre oppgaven og ønsker å bære ansvar; underordnede er klar over den høye graden av involvering i oppgaven. Vi snakker her om myndighetsoverføring. Stilen kalles "delegering". For eksempel får en sekretær en oppgave. Gjennomføringen overlates til den ansatte selv. Ingen kontroll skal utøves.

Ledere og forskere er opptatt av spørsmålet om hvilken atferdsstil som er effektiv. Utviklere av programmer for HR-ledere tilbyr et sett med oppførselsregler:

1. Hovedoppgaven er å følge en generell teknisk politikk og løse uunngåelige vanskeligheter.

2. Oppmerksomhet for kritikk og forbedring av forslag, selv om de ikke direkte gir noe nyttig.

3. Oppmerksomhet på andres meninger, selv om de er feil.

4.Endeless tålmodighet.

5. Høflighet, det er ikke lov å bli irritert.

6. Korthet.

7. Rettferdighet, spesielt i forhold til underordnede.

8. Anmerkninger til en underordnet i nærvær av en utenforstående er ikke akseptabelt.

9.Takknemlighet til en underordnet for godt arbeid.

10. Ikke gjør det underordnede kan gjøre, bortsett fra i tilfeller hvor det er forbundet med livsfare.

11. Å velge og trene en dyktig underordnet er alltid en mer givende oppgave enn å gjøre jobben selv.

12.Hvis det ansatte gjør ikke er grunnleggende uenig med lederens mening, tillates maksimal handlefrihet.

13. Ikke tillat tvister om bagateller, bagateller kompliserer bare det generelle arbeidet.

14. Ikke vær redd hvis underordnede er dyktigere, men vær stolt av slike underordnede.

15. Bruk aldri strøm før alle andre midler er prøvd, men som en siste utvei bruk den i størst mulig grad.

16.Hvis instruksjonene viste seg å være feil, må du innrømme feilen.

17.For å unngå misforståelser, gi instruksjoner skriftlig.

2.2 Ledelse i teatervirksomhet.

Teater er en kulturinstitusjon som utfører profesjonelle aktiviteter for å tilfredsstille og utvikle de åndelige behovene til tilskuere innen scenekunst, moralsk, mental og kunstnerisk forbedring av en person. Hovedaktivitetene til teatret er:

· Forberedelse og presentasjon av forestillinger, samt andre offentlige forestillinger;

· Organisering av turer, konserter;

· Organisering av kreative kvelder, festivaler, konkurranser.

Teatrets hovedmål er: å utvikle, underholde, inspirere og skape kunstverk.

Tatr har en effektiv organisasjon og følger etablerte faglige standarder i sitt arbeid. Det sikres samarbeid med relevante samarbeidspartnere, brukergrupper og andre fagpersoner på lokalt, regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Tjenestene som tilbys er fysisk tilgjengelige for alle beboere. Komfort i salen og enkel tilgang til teateret. Teknologier for å analysere teaterprodukter og markedssegmentering. Spørreskjemaer for å samle inn data om seeren, undersøkelser for å identifisere seernes preferanser, undersøkelser for å øke billettsalget. Filtrering av identifiserte følelsesmessige setninger. Faglig opplæring og etterutdanning av teaterpersonell. Det arrangeres programmer utenfor teaterbygningen for å betjene og utdanne forbrukere.

Organisatorisk og funksjonell struktur i teatret

Teaterledelse - tjenestemenn som organiserer teatrets arbeid:

· Kunstnerisk leder for teatret;

· Direktør for tetra;

· Sjefsadministrator, regnskapssjef og sjefsingeniør;

· Avdelingsledere og produksjonsverksteder;

· Leder for kostymeavdelingen;

· Billettkontorsjef.

Organisasjonens ytre miljø:

a) forbrukere: seere i alle aldre;

b) konkurrenter: ingen konkurrenter;

c) styrende organer: avdeling for kultur, avdeling for eiendomsforhold;

d) Det unike med den faktiske arbeidsprosessen i teatret er forhåndsbestemt av et sett med spesifikke ressurser som utfører sosialt nyttige aktiviteter:

Disse bør omfatte: a) sosiopsykologiske ressurser, inkludert generell pedagogisk og faglig kunnskap, evner, ferdigheter, produksjonserfaring, faglig og kvalifikasjonsnivå for alle teaterarbeidere, deres helsetilstand, kulturnivå osv.; b) informasjonsressurser - design og annen lignende dokumentasjon, ulike typer spesialisert ledelsesinformasjon, programmer på tekniske medier, magnetbånd, etc.; c) vitenskapelige ressurser - vitenskapelig kunnskap, prestasjoner, oppdagelser, oppfinnelser, etc.; d) kunstneriske og kreative ressurser - talent (høy grad av talent), dyktighet (kunstnerisk, virtuositet), yrkeserfaring, etc.

Ledelsesmetoder er verktøy, måter å påvirke det administrerende subjektet på ulike administrerte objekter, som i teatret er arbeidsstyrken, kontingenten av brukere, teknologiske prosesser, økonomiske ressurser (finans, materiell og teknisk base)

Ledelsesmetoder er et sett med metoder og teknikker for målrettet innflytelse fra teaterledelsesorganer på det kontrollerte objektet (teatrets direktør - på teamet han leder)

Forvaltningsmetoder er klassifisert etter ulike kriterier. Dermed skilles ofte metoder for direkte og indirekte påvirkning - ved bruk av den første antas et direkte resultat av påvirkningen, mens den andre er rettet mot å skape forutsetninger for å oppnå høy arbeidseffektivitet. Vi kan skille mellom metoder for formell og uformell påvirkning, hvis forhold i ledelsespraksis gjenspeiler de karakteristiske trekkene til ledelsesstilen. Metoder for uformell påvirkning inkluderer lederens pedagogiske arbeid og hans oppførsel i teamet.

Av størst betydning er klassifiseringen av ledelsesmetoder basert på spesifikasjonene til relasjonene som utvikler seg i prosessen med felles arbeid. På dette grunnlaget skiller de:

· Organisatoriske metoder (inkludert administrative);

· Økonomiske metoder;

· Sosiale og psykologiske metoder.

Organisatoriske metoder omfatte regulering, rasjonering, instruksjon, metoder for administrativ og disiplinær påvirkning. Administrative metoder for ledelse inntar en spesiell plass i et slikt system og inkluderer teknikker og metoder for påvirkning av forvaltningssubjekter på et objekt basert på makt og autoritet: lover, dekreter, forskrifter, ordre, instruksjoner, instruksjoner, instruksjoner. Disse metodene etablerer og regulerer plikter, rettigheter og ansvar for hver leder og underordnet.

Den viktigste administrative metoden for ledelse er metoden for tvang, som krever at underordnede strengt aksepterer ordre fra en høyere myndighet for henrettelse; kritikk eller diskusjon er ikke tillatt. Tvangsmetoden iverksettes muntlig eller skriftlig. En muntlig ordre er et direkte forslag som krever stor psykologisk styrke fra lederen som maktsubjekt.

Hovedleddet til det nye holistiske og dynamiske styringssystemet som skapes i vårt land er overgangen på alle nivåer til økonomiske styringsmetoder. Økonomiske metoder gjør det mulig å styrke interne insentiver for selvutvikling, utvikle kreativt initiativ og gjøre mer full bruk av objektive økonomiske lover for å oppnå endelige resultater med minst mulig arbeidskraft og materielle ressurser. Økonomiske metoder i moderne teater introduseres i økende grad gjennom visse former for selvbærende aktiviteter, innføring av ulike typer betalte tjenester og et system med materielle insentiver. Det er de som definerer teatersjefens rolle som leder. I forbindelse med sosiale relasjoners økende rolle, behovet for å styrke og optimalt utvikle en teatergruppe, er sosiopsykologiske metoder i ferd med å bli spesielt viktige faktorer for effektiv ledelse. Lederens ansvar for å øke arbeidsnivået med personell og den profesjonelle aktiviteten til teaterarbeidere nødvendiggjør behovet for å mestre anbefalingene fra psykologer og sosiologer om å skape et gunstig moralsk klima i teamet og en spesielt bedriftsstil på teatret.

Spesifisiteten til sosiopsykologiske metoder ligger i den betydelige bruken av uformelle faktorer, interesser til individet, gruppen og teamet som helhet i ledelsesprosessen. I denne forstand er følgende punkter spesielt viktige:

· Dannelse av arbeidskollektiver som tar hensyn til folks sosiopsykologiske egenskaper;

· Oppretting og vedlikehold av en gunstig sosiopsykologisk atmosfære av teamarbeid;

· Etablering og utvikling av sosiale normer for atferd;

· Gjennomføring av pedagogisk arbeid som er nødvendig for å skape en bedriftsstil av teatret for å øke dets image og autoritet i det moderne samfunn.

Teatersjefen, som fungerer som arrangør av forretningskommunikasjon blant teamets ansatte, bruker vanligvis alle de tre gruppene av metoder i sin praksis, og de setter sitt preg på innholdet og essensen i kommunikasjonen og relasjonene mellom lederen og den underordnede.

Alle de mangfoldige aktivitetene som er involvert i å lede en organisasjon som et sosioteknisk system kan representeres som en prosess for å utføre et begrenset antall funksjoner. En funksjon er en objektiv komponent av ledelsen, slik en del av ledelsen som helhet, manifestasjon som helhet, hvis manifestasjon blir en betingelse for manifestasjon som helhet.

Nøkkelfunksjoner er:

· Planlegger;

· Organisasjon;

· Stimulering;

· Kontroll.

Noen ganger er flere funksjoner indikert, men alle andre typer ledelsesaktiviteter fungerer på disse grunnleggende funksjonene. Ytelsen til alle disse funksjonene er gjennomsyret av informasjonsoverføringsprosesser (kommunikasjon)

Planlegger teatralsk aktivitet er en vitenskapelig bestemmelse av målene for utviklingen, oppgaver og midler for deres implementering og utviklingsindikatorer for en viss periode. Det inntar en sentral plass i styringssystemet, og bestemmer hovedretningene for teatrets arbeid for inneværende periode og for fremtiden, noe som sikrer enhet i aktiviteten. Ledelsens oppgaver inkluderer å balansere planer, justere og koordinere planene til strukturelle enheter, med sikte på å koordinere deres aktiviteter for å oppfylle oppgavene teatret står overfor.

Regnskap som en ledelsesfunksjon er det en regelmessig og systematisk innsamling av informasjon og data om tilstanden og utviklingen av teatralske aktiviteter ved å registrere spesifikke data som karakteriserer de kvantitative og kvalitative aspektene ved teatralske prosesser.

Organisering av teaterarbeid er aktiviteten til en forvaltningsenhet med sikte på å sikre at teatervirksomheten fungerer og oppnå optimale resultater i sitt arbeid. Det inkluderer å bestemme den optimale strukturen til teatret, konstruere teatralske teknologiske prosesser og gi teatret ressurser (personell, økonomi, materiell og teknisk grunnlag).

Funksjonen til å stimulere arbeidskraft er definert som en bevisst brukt form for innflytelse på et team eller individuelle arbeidere for å sikre deres interesse for svært produktivt arbeid, rettidig og høykvalitets utførelse av sine offisielle oppgaver, og overskridelse av standarder og planlagte mål. Stimulering utføres gjennom et system av moralske og materielle insentiver og er rettet mot å identifisere og bruke innovasjoner, utvikle rasjonaliseringsarbeid i teatret. Hovedmålene med stimulering er utvikling av initiativ og en kreativ holdning til arbeidet til alle teateransatte, samt å overvinne en inert holdning til det nye, en vedvarende motvilje mot endring. «Negativ» moralsk stimulering fungerer som et middel for straff og består i å påvirke en ansatt gjennom en bemerkning, advarsel eller irettesettelse. Materielle insentiver, som er uttrykk for behov, fungerer som bevisste interesser når arbeidernes økonomiske interesser brukes til å øke effektiviteten til teateraktiviteter. Materielle insentiver gis i teatret gjennom et system med lønn, bonuser og utvikling av egenfinansiering.

Konklusjon

Prosessene som foregår i den sosiokulturelle sfæren er mangfoldige, komplekse og motstridende. De speiler hendelser og fenomener samfunnet og hver enkelt opplever. I sosiokulturelle aktiviteter er hovedobjektet for oppmerksomhet personen, og hans synspunkter, interesser, intensjoner, handlinger, sinnsro og sosial orden dannes og konsolideres i prosessen med denne aktiviteten.

Sosiokulturell aktivitet, som alle andre typer menneskelig aktivitet, kan ikke utvikle seg med suksess både uten profesjonell og kompetent ledelse, og uten elegant og delikat regulering, som kreves av karakteren og spesielle egenskaper til dens undersåtter.

En ting er sikkert - ledelse har blitt en integrert del av den kommersielle og ideelle virksomheten til sosiokulturelle institusjoner som sikrer utvikling av kultur, kunst, vitenskap, utdanning, etc.

Å øke ledelseseffektiviteten i sosiokulturelle aktiviteter innebærer å bruke hele settet av moderne prestasjoner på dette området. Derfor, for å øke produktiviteten til ledelsesteknikker, er bare eksperimentelle data ikke nok. Like viktig er rimelig bruk av bestemmelsene i klassisk ledelse, som er grunnlaget for vitenskapelig ledelse.

Men i klassisk ledelse kan man hovedsakelig finne generelle, grunnleggende krav for effektiv styring av arbeidsforhold, hvis gjennomføring i sosiokulturelle aktiviteter i sin rene form er umulig. Det følger at utviklingen av styringsmekanismer også bør være basert på vitenskap som studerer de spesifikke egenskapene til sosiokulturell aktivitet.

Med andre ord kan utvikling og implementering av sosiokulturelle styringsmekanismer være vellykket når man stoler på både den generelle teorien om ledelse og teorien om sosiokulturell aktivitet. Det er mulig at spesifikasjonene til sosiokulturell ledelse kan kreve at den generelle teorien om ledelse reviderer noen av bestemmelsene eller deres videre utvikling.

Det er ganske åpenbart at en sammenligning av generelle ledelseskrav med den sosiokulturelle prosessen avslører en rekke uløste sosiokulturelle problemer, hvis løsning er viktig i seg selv og nødvendig for effektiv styring av den sosiokulturelle sfæren.

Litteratur

1. Zharkova L.S. Aktiviteter til kulturinstitusjoner. M., 1998. 222 s.

2. Krotova N.V., Klepper E.V. Personalledelse: Lærebok. M.: MGUKI, 2001.359s.

3.Kotov V.I. Tips til lederen. M., 1991. 69 s.

4. Rudich M.I. Forvaltning av den sosiokulturelle sfæren. Grunnleggende om teknologi: Lærebok. Kemerovo: Kuzbassvuzizdat, 1996.208s.

5. Tulchinsky G.Ya. Teknologi for ledelse innen kultur. St. Petersburg, 1996.

6. Chizhikov V.M. Markedsføringsmodeller for sosiokulturell ledelse // Aktuelle problemer med sosiokulturell ledelse. M.: MGUKI, 2002. s. 69-90.

7. 2. Barkov S.A. Personalledelse. [Tekst] / S.A. Barkov.- M.: 1996.-P.56-70.

8. 6. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. [Tekst] / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: 2002.- P.135-170.

9. Shekova E. L. Ledelse innen kulturfeltet. Erfaring fra Russland og USA. - SPb.: SPbGUKI, 2003.

10.Gerasimova L.N. Markedsføringsledelse: informasjons- og dokumentarressurser: Lærebok. M.: MGUKI. 2000. 190 s.

11. Dragicevic-Sesic M. Kulturøkonomi // Kunstansvarlig. M., 2002. Nr. 1.

12.I. Håndbok for HR-sjef. M.: Norma-Infra, 1998. 349 s.

13.V.M. Chizhikov, V.V. Chizhikov introduksjon til sosiokulturell ledelse.